The Goal (더 골)(만화판)

주선님 과 유진님 이 운영하는 독서모임의 두번째 책이 The Goal (더 골)(만화판) 이다.
미스터 비스트가 추천하는 책으로 유명하지만, IT 개발자분들에게는 오히려 피닉스 프로젝트로 더 유명할 것 같다.

그래서 양 책을 함께 읽으면서 제조업에서의, IT 업에서의 TOC 를 비교해가며 재밌게 읽을 수 있다.

피닉스 프로젝트를 보고 나서 너무 책이 재밌어서 더 골 역시 재밌게 읽었다.

이번 모임 책으로 선정되서 다시 읽어보니 과거와는 다르게 읽혀졌다.
실무자의 입장에서 읽었을 때와 리더 포지션으로 읽을때랑은 많은 부분이 다르게 느껴졌다.

아래는 책을 보며 인상 깊었던 구절들을 옮겼다.

회사의 목표

• 인건비도, 재고도 줄지 않고, 제품의 출하량도 늘어나지 않았다면 '생산성이 향상됐다' 고는 말할 수 없다.
• 생산성이란 회사가 목표를 얼만큼 달성했는지
  • 그 반대로 목표에서 멀어지게 하는 모든 행위는 비생산적인
• 회사의 목표는 '돈을 버는 것'
  • 그 목표를 위해서 순이익/투자수익률/현금 유동성 3가지 지표를 동시에 늘리는 방법을 고민해야한다.
• 새로운 3가지 지표: '현금 창출률', '재고', '운영비'
  • 현금 창출률
    • '판매'를 통해 돈을 창출해내는 비율
    • ex) 로봇을 도입하고 나서 제품이 더 많이 팔렸는가?
  • 재고
    • 팔려는 물품을 만드는데 투자한 총액
    • ex) 로봇을 도입하고나서 재고가 줄었는가?
  • 운영비
    • 재고를 현금으로 바꾸기 위해 쓰는 총 비용
    • ex) 로봇을 도입하고 나서 인원을 감축했는가?
  • 돈을 투자해서 얻는 것 중에 팔 수 있는게 재고. 팔 수 없는 게 운영비

종속적 사건 & 통계적 변동

• 보이스카우트원들의 걷는 속도가 저마다 다르지만, 평균 속도 보다 빨리 나아갈 순 없다.
  • 자신의 앞에서 걷는 아이의 속도에 종속되어 있기 때문이다.
    • ex) 앞 아이가 시속 3km 밖에 안되면 뒤에 있는 사람이 시간당 8km을 갈 수 있어도 3km이상 속도를 낼 수 없다.
    • 빨리 걸어가는 데는 제한이 있다.
  • 반면, 앞의 아이가 늦으면 같이 늦게 걸어가든 멈추면 그만이다
    • 늦게 걸어가는 데는 제한이 없다
  • 변동의 축적
    • 앞의 아이보다 늦어진 시간 만큼의 속도 축적
• 공장의 모든 공정은 연결 되어 있음
  • 각 공정의 처리 능력을 하나하나 따로 떼어 측정해왔지만 그건 의미가 없음
  • 통계적 변동이 있는 한 남아도는 공정이 있는 건 당연한 것

병목 자원 & 비병목 자원

• 생산 능력을 수요에 맞춰서는 안된다
  • 시장과 생산 능력이 완벽하게 균형을 이룬 모델을 사용해도 통계적 변동과 종속적 사건이 있는 한 결과는 좋지 않다.
• 병목 자원을 통과한 제품의 생산 속도를 시장 수요에 맞춰야 한다.
  • 공장의 진짜 능력을 결정하는건 병목 자원
  • 병목 자원은 악이 아니라 현실일 뿐
• 병목 자원이 생산하지 못한 몫만큼 공장 전체의 샌산량은 줄어든다
• 병목 자원을 최대한 활용하는 방법
  • 병목 자원에서 낭비되는 시간을 모든 방법을 동원해서 없애는 것
    • ex) 직원의 휴식 시간을 연구해서 기계가 멈추지 않도록 한다던가, 당장 만들 필요가 없는 부품은 나중으로 미룬다거나, 품질 검사를 병목 자원으로 가기 전에 하여 병목 자원 통과 수를 사전에 줄여주거나
• 병목 자원의 과부하를 줄임으로써 생산능력을 높이는 것
  • ex) 외부 업체나 오래된 기계를 사용하던가 등

지속적인 이익 내기

• 1회 생산량을 절반으로 줄여 리드타임을 최대한 압축한다
  • 1회 생산량을 절반으로 줄이면 대기 시간이 줄어든다
  • 1회 작업량이 많을 경우 각 공정이 처리될때까지 대기 시간이 길 수 밖에 없는 반면, 생산량을 줄이면 그만큼 대기 시간이 줄어든다.

TOC (Theory of Constraints) - 전체 최적화 경영 이론 (제약이론)

1단계: 제약 요인을 찾아낸다.
2단계: 제약 요인을 철저하게 활용할 방법을 찾아 결정한다.
3단계: 다른 모든 공정을 위희 결정에 따라 진행한다.
4단계: 제약 요인을 향상시킨다.
5단계: 지금까지의 과정대로 해서 제약 요인의 문제점이 해결되면 다시 1단계로 돌아간다.

이 5단계 집중 시스템을 반복함으로써 현금 창출률을 계속 향상 시킬 수 있다.

후기

결국 고객에게 가치를 전달해 회사에 돈을 벌어오는 파이프라인을 만드는 것이다

• 우리가 회사에서 측정 하는 모든 지표가 "회사가 돈을 버는데 기여 하고 있는가?" 에 대한 이야기라서 책이 전달하는 바가 무엇인지 너무 뚜렷하여서 좋았다
  • 다만, 투자금을 기반으로 MAU의 성장을 목표로 하는 곳에서는 조금 변형해서 사용할 필요가 있지 않을까?
• 병목 현상이 나타나는 지점 외 다른 부분의 개선은 실제 목표를 달성하는데 도움이 되지 않는다.
  • 가장 큰 병목에 대한 개선 이외의 모든 개선은, 그저 환상일 뿐이다.
  • 언제나 가장 큰 병목 하나를 개선하는데 집중해야한다.
  • 병목 앞을 개선하는 것은 병목에 더 많은 일감이 쌓이는 일이 되고
  • 병목 뒤를 개선하는 것은 병목에서 나오는 가치는 여전히 변화가 없으므로, 최종 결과물에도 변화가 없다.
• 소프트웨어 제품 출시 과정에서 병목 지점이 발생하면 어떻게 할 것인가?
  • 병목 지점 해결을 위해 해당 직군의 채용만 하면 문제가 해결 되는 것인가?
  • 가장 느린 직군의 속도에 맞춰 배포주기를 맞추어야 하는 것인지?