SEO의 절대 강자이자 연 반복매출 4천만 달러(현재 기준: 600억원) SaaS인 Moz의 공동 창업자이자 전 CEO 랜드 피쉬킨의 창업부터 회사를 떠날때까지의 경험을 정리한 책이다.
(2020년에는 6,740만 달러 - 1천억원 매출이었다고 한다)
박소령 대표님의 "실패를 통과하는 일"과는 다른 결말을 맞이한 이야기를 본 것 같았다.
책의 제목과 소개가 강렬해서 선입견이 생길 수도 있는데, "실리콘밸리의 선입견에서 벗어나야 한다"보다는 연 반복매출 500억을 달성한 SaaS 스타트업 창업자의 경험 기반 조언들이 가득한 책이었다.
제품을 직접 만드는 창업자들이 많다 보니 제품 전략, 제품 설계, 고객 가치 등에 대한 이야기를 담은 책들이 많은데, 이 책은 SEO 컨설팅 출신의 창업자가 직접 본인의 서비스를 마케팅하고 왜 그로스해킹보다는 플라이휠에 집중해야 하는지를 전문 마케터의 시선으로 정리한 챕터들이 있어서 새로웠다.
하드씽보다 좀 더 구체적인 시선이 많았다.
- 빅테크 엔지니어 vs 스타트업 창업자의 비교
- 컨설팅 vs 소프트웨어 기업
- 네트워크와 그로스 해킹
- 대표가 기술을 모를 때의 소프트웨어 기업 운영 방법
- 1개의 서비스가 잘 될때 여러 서비스로 확장을 하면 안되는 이유
- 창업자가 대표 자리를 물려줘야하는 상황 등등.
완전 대박으로 성공했거나, 완전 망했거나와 같이 극단적인 상위 0.1%의 이야기가 아닌 상위 3%의 이야기라서 그래도 좀 더 현실적이였다.
연매출 1,000억의 SaaS라면 충분히 본인이 잘한 점도 많고, 영웅시할 수 있는 부분도 많을 텐데 이 책은 철저하게 본인이 못했던 점, 약점을 중심으로 드러내고 조언한다.
(특히 SaaS는 밸류에이션 평가 공식이 일반적인 기업과는 다르게 멀티플이 엄청 높은데도 말이다.)
밑 줄 그은 곳이 너무 많아서 책의 두께가 2배가 되었다.
오고 가는 출퇴근 시간을 잘 활용해서 봤다. 30분씩 나눠서 보면 8시간 정도면 거의 다 볼 수 있을정도로 술술 읽히는 책이다.
스타트업의 대표님들, 창업자분들이라면 당연히 추천드리고,
그 외 스타트업의 리더, 스타트업 합류를 고민하는 분들에게도 추천드린다.
완전히 현실적인 이야기들을 볼 수 있다.
다만 요즘의 스타트업 투자 분위기와는 좀 다르긴해서 그 점은 감안해서 보면 좋다.
이 책에서 언급한 것처럼 10배, 100배 성공만을 성공으로 취급해서 Exit 할 수 있는 상황을 반대하는 VC 분위기가 요즘은 좀 많이 줄어든 것 같다.
ps) 아참 p.39 를 보면 중복된 문장이 있다.
"일감을 거절할 때마다 내 머릿속 뒤편에선 찜찜한 기분이 들었다.
우리가 기회를 날리고 있는 건 아닐까?
SEOmoz는 더 큰 무언가가 될 수 있지 않을까?"
(출판사 대표님께서 잘 수정해주시겠지...?)
ps) 반기문 유엔 사무총장님이 책에 등장한다.
책 속 문장
[스타트업의 치트키]
소프트웨어 엔지니어 채용은 창업자가 직접 하는게 최고다.
흥미로워 보이는 사람을 찾고, 인맥을 뒤져 연결 고리를 찾고, 소개 받고, 커피 한잔하고, 우리 회사 '뽕'을 주입해라.
만약 그 사람이 관심 없다면 주변에 괜찮은 사람 없는지 물어봐라.
그 모임 멤버 중 외부 리크루터 써서 성공했다는 사람은 한 명도 없었다.
(적어도 초기 단계에서는)
p.9
[진실이 너희를 자유케 하리라]
진실을 숨길 수 있다고 믿는 순간, 나쁜 짓을 막아주는 브레이크가 고장 난다.
...
투명성은 정직함과는 다르다.
정직함이 거짓말을 안 하는 것이라면, 투명성은 남들이 굳이 말 안하고 넘어갈 치부까지 끄집어내는 것이다.
...
투명성에는 공감이 필요하다.
그냥 대놓고 "너 헤어 스타일 개구려" 라고 말하는 건 투명한 게 아니라 싸가지가 없는거다.
...
나는 CEO로서 항상 이렇게 말한다.
"이 이메일과 대화가 언젠가 전부 공개된다고 생각하고 행동하라"
p.29
효과적인 제품 중심 비즈니스에는 두 가지 핵심 특성이 있다.
첫째는 도달 범위, 즉 대규모 대중에게 영향력을 발휘할 수 있는 능력이다.
둘째는 확장성, 즉 비용이 늘어나는 속도보다 매출을 훨씬 빠르게 키울 수 있는 역량이다.
...
2007년, 이제 막 싹튼 소프트웨어 구독 비즈니스와 수년 된 컨설팅 비즈니스를 비교해 봤을 때, 우리의 무게 중심이 소프트웨어 쪽으로 쏠리는 건 당연했다.
그게 모두에게 정답이라서가 아니라, 우리에게 맞았기 때문이다.
내가 가장 좋아하는 일(사람들 돕기, 글쓰기, 강연, 커뮤니티 만들기) 은 고객을 끌어모으는 마케팅 채널이 되었다.
p.40
Moz가 소프트웨어로 확장할 수 있었던 건 대규모 청중을 모았기 때문이다.
단기적으로는 서비스 고객을, 장기적으로는 제품 구매자를 아우를 수 있는 마케팅 채널을 미리 만들어두면 게임 끝이다.
...
새 아이디어에 미쳐서 컨설팅 사업을 등한시하지마라.
제품 개발에 '몰빵' 하고 싶겠지만, 컨설팅 매출이 끊기거나 퀄리티가 떨어지면 모험은 시작도 전에 끝장날 수 있다.
p.47
[위대한 창업가는 '하고 싶은 일'을 하지 않는다]
스타트업 CEO는 당신이 사랑하는 일을 하게 해주는 직업이 아니다.
대신 스타트업은 당신이 사랑하는 비전을 만들고 그것이 실현되는 걸 끝까지 지켜볼 능력을 준다.
당신은 이렇게 말할 수 있게 된다.
"지금 세상은 이렇게 돌아가지만, 내가 만들 회사가 존재하게 되면, 그리고 그 미션을 수행할 규모에 도달하면, 세상은 이렇게 바뀔 것이다."
만약 당신이 열정의 대상을 "난 이 일을 하고 싶어" 에서 "내가 만든 무언가가 세상을 이렇게 바꾸는 걸 보고 싶어" 로 재설정 할 수 있다면, 당신의 기대는 현실과 일치하게 될 것이고, 사랑하는 일에서 뜯겨 나가는데서 오는 인지 부조화와 좌절감은 사라질 것이다.
p.55
[창업자의 멘탈이 쓰레기라면, 회사도 결국 쓰레기가 된다]
한 사람의 약점을 다른 사람의 강점이 커버해주는 균형 잡힌 팀이 엄청난 성공을 거둘 수 있다는 건 사실이다.
하지만 잘 알려지지 않은 사실, 그리고 보통 수년간 운영해보고 나서야 드러나는 사실은 이것이다.
창업자의 속성은 조직에 거의 영구적으로 박제되는 반면, 직원들의 속성은 시간이 지나면서 변한다.
부분적으로는 창업자가 훨씬 오래 남아 더 오랫동안 영향력을 행사하기 때문이다.
하지만 팀을 유지한다 해도, 창업자의 편향, 그들이 만든 비즈니스 구조, 채용 방식, 위임 방식, 자원 배분, 열정, 그리고 맹점에서 비롯된 지울 수 없는 각인이 남는다.
나는 모든 규모, 산업, 구성의 회사에서 이 패턴이 반복되는 걸 본다.
창업자(와 CEO)는 조직의 성격과 문화뿐만 아니라, 수년 혹은 수십 년간 조직의 궤적을 지배하는 근본적인 강점과 약점을 지배한다.
p.77
벤, 닉, 채스를 만난 것은 행운이었다.
남들이 불가능하다고 했던 제품을 만들어낸 그들의 성공은 내게 잘못된 자신감을 심어주었다.
나는 내 강점에 집중하고 모즈의 약점은 채용으로 보완할 수 있다고 생각했다.
하지만 그건 통하지 않았다.
여러 명의 CTO와 다양한 규모 및 구성의 수많은 엔지니어링 팀을 거치면서도, 우리는 벤과 그의 팀이 링크 문제에서 보여주었던 마법을 다시 재현할 수 없었다.
p.81
모든 창업자는 회사를 만들 때 가장 어려운 부분에 대해 각자 다른 의견을 가지고 있다.
쉬운 부분에 대해서도 마찬가지다.
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기묘한 진실은 그 "가장 어려운 부분"과 "가장 쉬운 부분"은 과제의 난이도보다는 창업자의 강점과 약점을 더 많이 보여준다는 것이다.
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"약점은 훌륭한 인재를 채용해서 보완하라" 는 통념이 완전히 틀린 건 아니다.
하지만 이 조언을 따를 땐 반드시 다음 세가지 경고를 명심해라.
- 어떤 분야에 대한 깊은 지식과 이해가 없으면, 그 분야의 인맥도 없을 것이고, 누가 진짜 실력자인지 구분하기도 힘들며, 훌륭한 인재를 설득해서 데려오기도 어렵다.
- 창업가의 약점은 종종 회사의 DNA에 박제되어 일종의 '부채'를 만든다.
사람 관리 기술이 없다면? 대인 관계 갈등을 파헤치고, 누군가를 해고하고 다시 뽑고, 신뢰를 쌓는 프로세스를 만드느라 몇 달을 허비해야하는 '조직 부채'가 된다.- 약점을 보완하기 위해 누군가에게 의존한다면, 그들이 떠나는 순간 상처가 다시 벌어질 위험이 생긴다.
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내 재입 기간 내내 회사의 고질적 약점이었던 엔지니어링을 취임 18개월 만에 핵심 강점으로 바꾸는 걸 목격했다.
- 건너뛰기 회의(직속 상사를 건너뛰고 팀원과 직접 만나는 회의)에서 질문해라.
단순히 문제를 파악하는 걸 넘어 구체적인 해결책으로 들어가라.- 전략과 이유를 명확하게 설명할 수 있는 엔지니어를 발견하면 힘을 실어줘라.
- 엔지니어링 문화와 베스트 프랙티스에 대해 닥치는 대로 읽어라.
- 디자인 리뷰나 일대일 미팅에서 들은 기술 용어와 관행을 받아 적어라.
- 가르치는 성향을 가진 기술 리더를 채용해라.
세부 사항으로부터 당신을 "보호"하려는 CTO를 경계해라복잡한 걸 쉽게 설명하는 건 직무 필수 요건이다.
6. 결국 기술 팀을 이끄는 건 호기심과 용기다.p.85
[엉뚱한 이유로, 혹은 엉뚱한 놈들에게 투자받지 마라]
벤처 투자를 고려하는 사람이라면 적어도 이 결정적인 교훈 하나는 챙겨가야 한다.
당신의 비즈니스가 '수많은 실패 속 소수의 미친 대박을 찾는' 벤처 모델과 일치하지 않는다면, 이 길은 당신의 길이 아니다.
확률에 익숙해지거나, 주사위를 던지지 마라.
벤처 비즈니스는 아웃라이어를 위한 게임이다.
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일치(Alignment)란 당신과 회사가 끝장을 보겠다는 뜻이다.
극도로 희박한 수억, 수십억 달러짜리 결과만을 "성공" 이라고 인정한다는 뜻이다.
수백만 달러를 벌어 당신과 초기 멤버들을 부자로 만들어줄 수 있는 초기 제안들을 거절하고, 미래의 희박한 확률에 베팅한다는 뜻이다.
p. 101
가능하다면 네트워크를 쌓기 전에 전문성을 쌓고, 회사를 만들기 전에 네트워크를 쌓아라.
(전문성 -> 네트워크 -> 회사)
스타트업 구축이나 기술의 특정 측면에서 깊은 경험과 기술을 가지고 있어서, 당신과의 1시간 통화가 다른 기업가나 스타트업 팀에게 매우 가치 있게 여겨진다면, 당신은 강력한 네트워크를 구축할 확실하고 매력적인 경로를 가진 셈이다.
소수의 사람과 회사의 문제 해결을 도와줘라.
그러면 자금 조달 과정에서 당신을 도와줄 네트워크가 저절로 생긴다.
그 네트워크가 자금 조달 과정을 '거의 불가능'에서 '해볼 만한 것'으로 바꿔준다.p. 113
[상위 5% 스타트업을 만들어도 넌 부자가 못 될 수도 있다]
2001년부터 2015년까지 시애틀의 평균 테크 연봉과 같은 기간 내 Moz 수입을 비교한 차트다.
(연매출 5천만 달러의 창업자의 15년 누적 연봉보다 시애틀의 평균 테크 연봉의 누적이 더 높다)
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일이 잘 풀리면 회사 가치는 오르고, 주식 가치도 따라 오를 것이다.
하지만 현실적으로 당신 (혹은 옵션을 행사한 직원)의 주식은 사려는 사람이 있을 때만 팔 수 있다.
그리고 사려는 사람은, 빌어먹게도 드물다.
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그럼 창업을 하지 말라는 건가? 초기 기업에 가지 말라는 건가?
아니다.
단지 단기적인 부를 쫓아서 하지 마라는 거다.
커리어 전체를 몇 년으로 압축해 갈아 넣으면 그 보상으로 떼돈을 벌 수 있다는 생각은 미친 짓이고, 통계적으로 말도 안 되는 소리다.
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창업을 하거나 위험한 초기 벤처에 합류해야 할 논리적이고 멋진 이유는 따로 있다.
가장 큰 이유는 자율성이다.
무엇을 만들지, 어떻게 일할지, 누구를 채용할지, 조직을 어떻게 굴릴지 스스로 정할 수 있는 자유 말이다.설령 실패한다 해도, 많은 경우 그 경험 자체가 보상이다.
**스타트업의 가장 큰 장점 중 하나는 커리어 성장 속도를 미친듯이 앞당겨 준다는 것이다.
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전략적 비전, 실행력, 리더십을 증명해 보이면, 당신은 현대 경제에서 아주 희귀하고 탐나는 인재가 된다.
수많은 초기 기업이 소규모로 인수되는 이유도 바로 이처럼 검증된 인재를 확보하기 위해서다.p. 122
[확장 가능한 마케팅: 플라이휠이 그로스 해킹보다 낫다]
해킹이라고 부르는 데는 다 이유가 있다.
- 낮은 유지율: 1달러 오퍼로 가입한 구독자들은 프로모션이 아닌 일반 오퍼로 가입한 사람들보다 유지율이 훨씬 낮았다.
- 할인 중독: 우리 팀은 이 이메일 캠페인이 가져온 매출과 성장에 지나치게 매료됐다.
돌이켜보면, 다음번 '대박 해킹'을 찾는 중독 때문에 정작 집중해야 할 장기적인 제품 및 마케팅 투자를 등한시했다.- 브랜드 가치 하락: 대규모 할인 프로모션은, 특히 아주 많은 대중에게 제공될 때 할인과 특별 오퍼가 브랜드 정체성의 일부라는 인상을 준다.
이는 잠재 고객들에게 정가에 구독하기보다 다음 프로모션이 시작될 때까지 기다려야 한다고 학습시키는 결과를 초래했다.반면, 구독 제품의 랜딩 페이지에 쏟은 전환율 최적화 (CRO) 노력은 지속적인 성공을 거두었으며, 장기적으로 긍정적인 수익을 안겨주는 투자가 되었다.
올바른 타깃을 찾고, 그들의 거부 사유를 파악한 뒤, 랜딩 페이지의 정보를 통해 그 반대 논거를 해소하고 가입 절차를 매끄럽게 만드는 CRO 노력은 단순한 '꼼수'가 아니다.
이는 우리 마케팅을 구동하는 근본적인 플라이휠을 개선하는 작업이다.
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드롭박스의 해킹은 친구를 추천하면 추천한 사람과 받은 사람 모두에게 계정 혜택(용량)을 더 주는 '양방향 추천 시스템'이었다.
수년 동안 이 '해킹'은 마케팅 행사 무대와 웹상의 블로그 포스트에서 다뤄졌다.
이 전술을 끝도 없이 베껴 쓴 다른 기업들은 드롭박스만큼의 효과를 보지 못해 좌절만 맛봤다.
드롭박스 창업자 드류 휴스턴은 2010년 "스타트업 교훈" 발표에서 "한 시장 유형에서 통한 마케팅 전술이 다른 시장에서는 처참하게 실패할 수 있다" 고 현명하게 지적했다.
...
어떤 그로스 해킹은 통한다.
하지만 대부분은 안 통한다.
진짜 교훈은 이것이어야 한다.
이 회사들은 혁신적인 마케팅 전술 수십 가지를 시도했고, 이를 강력하고 지속적으로 개선되는 제품 및 수많은 전통적인 마케팅 모범 사례와 결합했다.
그리고 그 조합 안에서 몇 가지 특정 전술이 특히 효과를 발휘했던 것이다.p. 128
[진짜 '핵심 가치'는 돈 버는 데 하등 도움이 안 된다]
"취소하려면 전화를 걸게 만들면, 장담하건대 그 귀찮음만으로도 월 이탈률이 개선될 거야.
게다가 취소하려는 사람들과 통화하면서 그들이 누구인지, 왜 떠나는지 훨씬 잘 이해할 수 있잖아.
꽤 많은 사람을 붙잡을 수도 있고, 나중에 다시 돌아오게 할 수도 있어.
더 싼 요금제로 바꾸거나 다른 제품을 사게 유도할 수도 있고."
"네 말이 맞아. 전화로만 취소할 수 있게 만들면 이탈률에 확실히 영향을 줄 거야.
하지만 우린 온라인으로 가입해놓고 취소할 때 전화하라는 서비스를 극도로 혐오해.
그건 일부러 어렵게 만든 거잖아.
그건 공감이 결여된 거고, 즉 TAGFEE가 아니란 소리야.""일리 있네, 하지만 너 지금 길바닥에 엄청난 돈을 버리고 있는거야"
"글쎄, 우린 항상 말하잖아.
돈과 맞바꿀 수 있다면 그건 핵심 가치가 아니라고"
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"우리 신조에 담긴 핵심 가치가 경쟁 우위가 될 수도 있겠지만, 그래서 우리가 그걸 지키는 건 아니다.
우리는 그 가치가 우리가 지향하는 바를 정의하기 때문에 지키는 것이며, 어떤 상황에서 그것이 경쟁 열위가 된다 해도 우리는 고수할 것이다" - 랄프 라르센, 존슨앤드존슨 전 CEOp. 146
[회사를 일찍 매각해야 할까? 그래, 십중팔구는 그게 답이다.]
외부 자본을 유치하는 순간, 당신의 목표는 필연적으로 매각이나 상장을 통해 그 자본의 몇 배를 돌려주는 것으로 바뀐다.
...
내가 아는 많은 창업자는 엑싯 과정에서 그리 큰 돈을 벌지 못했다.
하지만 투자자에게 수익을 돌려주고 유동성 이벤트를 달성한 이상, 그들은 평생 자신의 이력에 '성공한 기업가' 라는 칭호를 달 수 있다.
당신은 이게 터무니없는 헛소리라고 생각할지도 모른다.
작은 스타트업의 소소한 엑싯이 어떻게 '성공'과 동급일 수 있느냐고, 오히려 Moz처럼 연 매출 4,000만 달러가 넘는 비즈니스를 바닥부터 일군 것이야말로 진정한 '성공' 이 아니냐고 반문할 수도 있다.
...
성공적인 엑싯에 참여한 스타트업 직원은 설명하기 힘든 수준의 신뢰도와 엄청난 가치를 지닌 사람이라는 아우라를 얻는다.
"저는 XYZ 회사의 초창기 멤버였고, 그 회사가 어디에 인수될 때 함께했습니다" 라고 말할 수 있는 능력은 실리콘밸리에 서식하는 기술자, 기업가, 투자자들의 하위문화에서 엄청난 무게감을 갖는다.
...
스타트업은 관련된 모든 이에게 - 창업자, 직원, 가족, 그리고 고객과 투자자에게까지 - 가혹할 만큼 고통스러운 고행이다.
대부분의 기관 투자자 모델은 소규모 엑싯과는 본질적으로 맞지 않는다.
그래서 실리콘밸리의 스타트업 문화는 수백만 달러나 수천만 달러에 회사를 파는 것을 '변절' 이라 부르며, '진짜 회사'를 만드는데 실패한 것이라는 지배적인 내러티브를 만들어 낸다.
만약 당신이 창업자거나 초기 직원이거나, 혹은 그들을 아끼는 사람이라면 나는 당신에게 이 편향되고 투자자에게만 유리한 사고방식을 완전히 거부하라고 촉구한다.
당신도 IP나 10억 달러짜리 매각이 더 작은 성과를 희생해서라도 추구해야 할 절대 선이라는 강박을 버려야 한다.p. 214
[취약함을 드러내는 것 !== 약해빠진 것]
나는 시간을 들여 사람들을 일대일로 만나 계획을 설명하고 피드백, 질문, 우려 사항을 묻는 게 훨씬 효과적이었다.
맞다, 시간이 훨씬 많이 걸린다.
하지만 다 같이 모이거나 본격적으로 일을 시작할 때쯤이면, 큰 갈등들은 이미 다 생각하고 해결된 상태라는 뜻&_&이기도 하다.
이건 프로젝트 기여자들만을 위한 게 아니다.
리더와 매니저를 위한 것이기도 하다.
그룹 앞에서 내 아이디어와 계획을 방어하는 건 정말 불편하고, 실수를 인정하거나 즉성에서 수정하는 건 더 어렵다.
하지만 *_팀원들과 일대일로 소통하고 최종 계획을 발표하거나 시작하기 전에 모두의 우려를 미리 파악해 두는 건 훨씬 더 편안하다.p. 244
[집중해라]
Moz라는 이름에 적당히 괜찮은 제품만 얹어서 매월 수백만 명의 방문자에게 들이밀면 팔릴 거라고 확신했다.
...
웹사이트 방문자에게 8가지 다른 물건을 파는 건 2~3개를 파는 것보다 훨씬 더 어려웠다.
회사 내부 조직을 8개 제품을 지원하도록 구성하는 건 더욱더 어려웠다.
...
마치 믹스에 새로운 제품을 하나 추가할 때마다 기존의 다른 모든 제품의 성장을 조금씩 갉아먹는 것 같았다.
...
줄어드는 매출을 막기 위해 신규 고객 획득에 너무 의존하다 보니, 회사의 우선순위가 '신규 고객용 제품 개발'과 '기존 고객 유지 개선' 사이에서 쪼개질 수밖에 없다.
이제 그걸 4개의 다른 제품에 곱해보라.
...
우선순위를 추가할 때 복잡성이 선형적이 아니라 기하급수적으로 늘어난다는 사실을 아는 건 도움이 된다.
더 적은 사람들이 오직 소수의 것들에만 집중함으로써, 수많은 방향으로 찢어진 훨씬 더 큰 팀보다 더 많은 것을 해낼 수 있었다.
...
"우리 핵심 제품은 성장하고 있지만, 만약 우리가... 하면 더 빨리 클 수 잇을텐데." 그 빈칸을 채우는 건 위험하다.
복잡성을 더하고 집중력을 앗아가는 것들이 그 자리를 차지하기 때문이다.
...
훨씬 더 현명한 길은, 훈련과 인내심을 가지고 곁길을 무시하며, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 오직 한 가지에 실험, 학습, 반복을 쏟아붓는 것이다.
성장을 위한 다른 전략들은 당신이 진정으로 거대한 규모를 갖출 떄까지 기다려야 한다.p. 299
