기억보단 기록을

하드씽

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 7 Jun 2026 17:42:34 +0900

작년 한 해, 책에 가장 많이 밑 줄을 그은 책이다.
(올해는 김형석 대표님의 B밀의 숲이 될 것 같다.)

사람을 만나 일에 대해 대화를 나누다 보면 가끔 "무엇이 제일 어렵냐"는 질문을 받곤 한다.
좋은 사람을 어떻게 뽑을 것인가, 나쁜 지표를 어떻게 개선할 것인가, 고객의 요구를 어떻게 제품으로 바꿀 것인가 등등 여러가지가 떠오르지만, 그것들을 다 종합하면 결국 하나였던 것 같다.

"실행에 옮기는 것."

해야 한다는 것을 이미 알고 있는데, 내가 직접 해야 해서 미뤄둔 일들이 더 오래 남았다.
불편한 피드백을 해야 하는데 다음 기회로 넘긴 일,
지표가 더 오르지 않는데도 여전히 그걸 붙잡고 있는 일,
한 사람에게 미안해서 더 많은 사람의 시간을 쓰게 한 일.

"어려운 일은 방법을 몰라서 어려운 것이 아니다.
이미 알고 있는 일을 내가 직접 해야 해서 어렵다."

"하드씽"은 이 문장에 대한 긴 사례집처럼 읽혔다.
책에는 성공한 창업자의 멋진 장면보다, 회사를 살리기 위해 숨고 싶었던 순간들이 더 많이 등장한다.
고객 요구와 반대 방향으로 제품을 재창조해야 했던 순간,
직원을 해고한 뒤 회사 앞에 모습을 드러내야 했던 순간,
닷컴 붕괴 속에서 나쁜 신호를 변명으로 덮고 싶었던 순간들.
벤 호로위츠가 보여주는 어려움은 낯선 정답을 찾는 일이 아니라, 이미 보이는 현실을 외면하지 않는 일에 가까웠다.

책을 읽으며 가장 오래 남은 것은 "사람은 좋은 소식의 선행지표에는 행동하고, 나쁜 소식의 선행지표에는 변명을 찾는다"는 대목이었다.
좋은 숫자는 실력으로 받아들이고, 나쁜 숫자는 아직 때가 아니라고 말한다.
그렇게 자기 자신을 설득하는 동안 문제는 사라지지 않고 더 비싼 비용을 요구하며 돌아온다.

해고와 임원 교체에 대한 장도 같은 이유로 마음이 무거웠다.
한 사람에게 미안해서 결정을 미루는 동안, 그 밑에서 일하는 직원들은 어떤 시간을 보내고 있는지,
팀의 기준이 조용히 내려가고 있고,
좋은 사람들이 침묵하고,
조직 전체가 비용을 나눠 지불하고 있는 데도 한 사람에 대한 미안함으로 결정을 미루게 된다.
"당신의 의리는 직원들을 향해야 한다"는 문장이 이걸 표현한 것 같다.

나는 지금 어떤 일을 방법이 없다는 말로 포장하고 있을까?
사실은 이미 알고 있는데, 내가 직접 해야 해서 미뤄둔 일은 무엇일까?
좋은 리더가 되는 일은 더 많은 답을 아는 일보다, 이미 알고 있는 일을 덜 도망치는 일에 더 가까울지도 모르겠다.

책 속 문장

3장

혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만 종종 ‘고객 요구에 부합된다고’ 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다.
결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 모두 필요하다.
그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다.
우리에겐 시간이 별로 없었고, 따라서 내가 나서야 했다.
나는 이렇게 말했다.
"기존 고객들의 요구사항은 신경 쓸 필요 없습니다. 제품을 혁신해 재창조하는 것이, 그래서 우리가 경쟁에서 이기는 것이 더 중요합니다."

4장

[문제를 숨겨서 곪게 내두지 마라]
어떤 인간관계에서도 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다.
만약 내가 당신을 완벽하게 신뢰한다면, 당신이 무엇을 하는 나는 별다른 해명이나 의사소통을 요구하지 않는다.
...
직원들이 근본적으로 CEO를 신뢰한다면, 그렇지 않을 때보다 의사소통이 훨씬 효율적으로 이뤄질 것이다.
이러한 신뢰를 키우기 위한 가장 핵심적인 지침은 "있는 그대로" 말하는 것이다.
해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.

[직원을 해고하는 올바른 방법]

1단계 : 마음을 단단히 먹고 미래를 바라보라
2단계 : 지체하지 마라
3단계 : 원인을 명확히 하라 : 신뢰관계를 다시 만들어 가려면 무엇보다 실패를 자인하는 것이 우선이다
4단계 : 관리자들을 대비시켜라 : 모든 관리자가 자신의 부하직원에게 직접 해고통보를 해야 한다.
5단계 : 회사전체에 알려라
6단계 : 숨지말고 모습을 드러내라

[임원을 해고하는 올바른 방법]

애초에 해당임원의 직위를 제대로 정의하지 못했다 : 무엇을 원하는지 모르면 원하는 것을 얻을 가능성은 제로에 가깝다. (중략) 이런 실수는 중증 능력과 자질이 직위의 한계치지 않는 엉뚱한 영입으로 이어지게 된다.

강점이 무엇이냐가 아니라 약점이 얼마나 없는지에 초점을 맞췄다 : 결국 당신은 별다른 약점은 없지만, 특히 필요로 하는 부분과 관련해서는 그저 그런 능력을 지닌 임원을 영입하게 된다. 당신이 필요로 하는 부분에서 세계 정상급의 강점을 갖추지 못하면 회사 역시 세계 정상급이 될 수 없다.

포괄적 업무를 엉뚱히 두고 뽑았다

해당 임원이 적절치 않은 야망을 품었다

해당임원은 조직을 통합하는데 실패했다

너무 일찍 거물을 영입했다 : 당신은 향후 18개월 동안 해당 직위를 충실히 수행할 수 있는 인물을 뽑아야 한다. 미래에는 엄청난 능력을 발휘할 수 있지만, 처음 18개월 동안에는 별다른 기회를 갖지 못할 인물을 영입하는 것은 곤물이다.

[패배자들이 흔히 하는 거짓말]

"우리가 따내는 거였는데, 저들이 아주 헐값으로 치고 들어오는 바람에... 고객은 기술을 보고 우리를 택했고 우리가 더 나은 회사라고 생각하지만, 경쟁사가 그냥 막 공짜나 다름없는 가격으로 제품을 넘기는데 어떻게 하냐고요.
우리는 그렇게 싸게 넘기면서 이름에 먹칠할 수는 없잖아요"
세일즈팀을 운영해본 사람이라면 이런 겆시말을 들어본 적이 있을 것이다.
실상은 그냥 패배다.
경쟁에 들어가 격렬히 싸우다 졌을 뿐이다.
하지만 자신에게 책망이 돌아오길 원치 않는 세일즈 담당자는 경쟁사에서 나온 '중고차 딜러 같은' 담당자에게 비난의 화살을 쏟아붓는다.
...
닷컴 붕괴의 여파가 기승을 떨전 2001년, 대형 기술 기업 모두가 분기 목표에 큰 폭으로 미달하기 시작했을 때 나는 왜 아무도 이런 상황을 예상하지 못했는지, 어떻게 이 뻔한 결과를 미리 보지 못했는지 궁금했다.
...
나는 앤디 그로브에게 왜 이 위대한 CEO들이 자신들의 임박한 운명에 대해 거짓말을 했는지 궁금하기 짝이 없다고 물었다.
앤디는 그들이 투자자들에게 거짓말을 한 것이 아니라고, 그보다는 자기 자신들에게 거짓말을 한 것이라고 대답했다.
인간은, 특히 뭔가를 이루길 원하는 인간은 오직 좋은 소식의 선행지표에만 귀를 기울인다고 앤디는 설명했다.
예를 들어 어떤 CEO가 자사의 애플리케이션 사용율이 통상적인 월간 성장률을 뛰어넘어 25퍼센트 증가했다는 보고를 들었다고 치자.
그는 흥분된 마음으로 당장 더 많은 엔지니어를 고용하는 등 임박한 수요 폭증에 보조를 맞출 채비를 갖출 것이다.
이번에는 같은 CEO가 그 사용률이 25퍼센트 하락했다는 보고를 들었다고 치자.
그는 마찬가지로 격렬한 긴박감을 느끼며 서둘러 해명 방안을 찾을 것이다.
...
우리의 가상 CEO(사실 거의 모든 CEO와 닮은꼴이다)는 긍정적인 선행지표에 대해서는 행위만을 취했고, 부정적인 선행지표에 대해서는 변명만을 찾았다.

회사를 구축해나갈 때에는 언제든 해법이 있다고 믿어야지 그것을 찾을 확률에 주의를 기울여서는 안 된다.
그냥 찾아내야 한다는 얘기다.
90퍼센트든 0.1퍼센트든 확률은 중요치 않다.
CEO의 임무는 언제든 똑같다.

5장

그간 이런저런 경험을 통해 내가 깨달은 사실이 하나 있었다.
그것은 바로 임원을 영입할 때는 콜린 파월의 말대로 "약점이 적은 사람이 아니라 강점이 많은 사람"을 택해야 한다는 것이다.
...
별다른 위기가 없는 평시와 날마다 목숨을 지키기 위해 싸워야 하는 전시에 우리가 경험하는 세상은 완전히 다르다.

6장

당신은 어쩌면 승진과 직위에 그렇게 많은 시간을 쏟으며 심혈을 기울이는 것은 어리석은 형식주의에 지나치게 역점을 두는 일이라고 생각할지도 모른다. 정반대다.
직위와 승진과 관련해 세심하게 계획된 엄격한 프로세스가 없다면, 직원들은 그 결과로 초래되는 불공평에 집착하게 될 것이다.
...
회사는 팀을 이뤄 함께 노력하는 곳이다. 직원의 잠재력이 아무리 크다 할지라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어내는 것은 불가능하다.
...
하지만 무에서 유를 창조하길 원한다면, 리스크를 감수하고 시간과의 싸움에서 이겨야 한다. 이는 최고의 재능과 지식, 경험을 손에 넣어야만 한다는 뜻이다.

8장

기준을 설정할 때는 너무 멀리 내다봐서는 안 된다.
앞으로 2년 후에 어떤 임무를 맡게 될지를 기준으로 임원을 판단하는 것은 불필요한 일이며 좋은 아이디어도 아니다.
그건 그때 가서 생각할 문제다.
지금 있는 자리에서 어떤 성과를 내고 있는가를 토대로 임원을 평가하라.
...
답은 "당신의 의리는 직원들을 향해야 한다"는 것이다.
즉 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡고 있는 직원들 말이다.
당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해줄 의무가 있다.
그것이 먼저다.

9장

처음 CEO가 되었을 때 나는 나만 악전고투하고 있다고 생각했다.
다른 회사의 CEO들을 만나 보면 다들 모든 걸 지혜롭게 통제하고 있는 듯 보였다.
그들의 사업은 언제나 기막히게 잘 풀리고 있었고 그들의 경험은 놀라운 수준이었다.
...
그러나 주변 CEO들의 기막히게 놀라운 회사가 파산에 이르고 헐값에 매각되는 것을 지켜보면서, 나는 나만 악전고투 하고 있는 게 아니라는 사실을 차츰 깨달았다.

우리 할아버지 묘비에는 그가 좋아하던 마르크스(Karl Marx)의 “삶은 악전고투다.”라는 말이 적혀 있다.
내 생각엔 이 말에 기업가 정신에 관한 가장 중요한 교훈이 담겨 있는 것 같다.
악전고투를 껴안으라는 교훈 말이다

이력서의 서사

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 19 May 2026 23:14:16 +0900

트위터에서 가끔 보이는 링크드인 밈이 있다.

맥도날드에서 아르바이트한 경험을 이력서에 쓸 때, 그냥 "맥도날드 알바"라고 쓰지 않는다는 것이다.
"글로벌 F&B 기업에서 고객 접점 운영을 경험"했다고 쓴다.
편의점 알바는 "리테일 현장에서 재고 관리와 고객 경험을 담당"한 일이 되고, 카페 알바는 "고객 응대와 주문 처리 프로세스를 개선한 경험"이 된다.

처음 보면 웃기다.
특히 링크드인 특유의 진지한 문체와 만나면 더 그렇다.
별것 아닌 경험을 대단한 커리어처럼 포장하는 것처럼 보인다.

그런데 한편으로는 꼭 나쁘게만 볼 일인가 싶기도 하다.

맥도날드에서 일했다는 사실은 작아 보인다.
하지만 그 안에는 피크타임의 압박, 반복되는 주문, 실수하면 바로 드러나는 현장, 낯선 고객을 상대하는 긴장, 같이 일하는 사람들과 맞춰 움직이는 감각이 있다.
그걸 "그냥 알바"라고만 부르면 경험의 대부분이 사라진다.
반대로 "글로벌 프랜차이즈 매장에서 표준화된 운영과 고객 응대를 경험했다"고 말하면, 같은 사실 안에서 다른 의미가 드러난다.

그래서 이 밈이 웃기면서도 완전히 틀렸다고 말하기는 어렵다.
같은 경험을 두고도, 어디까지가 해석이고 어디부터가 과장인지는 문장 하나 차이로 갈린다.

"글로벌 F&B 기업의 매출 성장 전략을 리드했다"고 쓰면 거짓에 가깝다.
하지만 "글로벌 프랜차이즈 매장에서 고객 응대, 주문 처리, 동료 협업을 경험했다"고 쓰면 그것은 포장이라기보다 해석이다.
자신이 한 일을 더 정확한 언어로 다시 보는 일이다.

이 밈을 보고 떠오른 논문이 있었다.
"Seeing Your Life Story as a Hero's Journey Increases Meaning in Life"라는 제목의 연구다.
자기 삶을 영웅의 여정처럼 인식할수록 삶의 의미감이 높아진다는 내용이다.
영웅의 여정이라고 해서 꼭 용을 물리치거나 세계를 구해야 하는 것은 아니다.
익숙한 세계를 떠나고, 낯선 과제를 만나고, 조력자를 만나고, 시련을 겪고, 이전과 조금 다른 사람이 되어 돌아오는 구조다.

생각해보면 많은 경험이 그렇다.

첫 아르바이트도 그렇고, 첫 회사도 그렇고, 처음 맡은 장애 대응도 그렇다.
당시에는 그저 정신없이 지나간 일처럼 느껴지지만, 시간이 지난 뒤 돌아보면 그 안에 나를 바꾼 장면들이 있다.
처음으로 돈을 벌어본 감각, 고객 앞에서 내 감정을 조절한 경험, 누군가와 같이 일한다는 것이 생각보다 어렵다는 발견, 매뉴얼과 현실 사이의 차이를 몸으로 알게 된 순간 같은 것들이다.

우리는 남의 이력을 볼 때는 과장을 잘 찾아낸다.
"저걸 저렇게까지 쓴다고?" 하고 웃는다.
그리고 그 냉소적인 시선을 자기 삶에도 그대로 들이댄다.
"그냥 알바였어."
"그냥 시키는 일 한 거지."
"별거 아니야."
그렇게 말하는 사이에 실제로 배운 것들까지 같이 사라진다.
남들이 내 일을 작게 보는 건 어쩔 수 없다.
하지만 나까지 내가 지나온 시간을 굳이 별볼 일 없는 일로 만들 필요는 없다.

앤절라 더크워스의 "그릿"에도 비슷한 이야기가 나온다.

세 명의 벽돌공에게 같은 질문을 한다.
"무엇을 하고 있습니까?"
첫 번째 사람은 벽돌을 쌓고 있다고 답한다.
두 번째 사람은 교회를 짓고 있다고 답한다.
세 번째 사람은 하느님의 성전을 짓고 있다고 답한다.

세 사람은 같은 일을 하고 있다.
손에 든 도구도 같고, 쌓고 있는 벽돌도 같다.
그런데 그 일을 바라보는 방식은 다르다.
첫 번째 사람에게 그것은 생업이고, 두 번째 사람에게는 직업이며, 세 번째 사람에게는 천직이다.

세 번째 사람이 거짓말을 한 것은 아니다.
그는 벽돌을 쌓고 있었다.
동시에 성전을 짓고 있었다.
눈앞의 행위만 보면 벽돌 쌓기지만, 그 일이 연결되는 더 큰 맥락까지 보면 성전을 짓는 일이 된다.

내가 하지 않은 일을 했다고 말하면 과장이다.
벽돌 하나를 얹었을 뿐인데 성당의 설계를 총괄했다고 말하면 거짓이다.
하지만 내가 얹은 벽돌이 어떤 건물의 일부였는지, 그 일을 통해 무엇을 배웠는지, 그 경험이 내 안에서 어떤 의미가 되었는지를 말하는 것은 거짓이 아니다.

같은 일을 하더라도 그 일을 어떻게 바라볼지는 내가 선택할 수 있다.
나는 단순히 주문을 받았는가, 아니면 고객이 몰리는 현장에서 감정과 속도를 조율하는 법을 배웠는가.
나는 단순히 벽돌을 쌓았는가, 아니면 오래 남을 무언가의 일부를 만들고 있었는가.
그 일을 밖에서 어떻게 부르는지는 내가 정할 수 없다.
하지만 내 안에서 그 일을 어떤 문장으로 남길지는 내가 정할 수 있다.

돌아보면, 만족스러웠던 시기가 꼭 대단한 사건이 많았던 때만은 아니었다.
같은 사건도 어떤 이야기 안에 놓느냐에 따라 다르게 남는다.
어떤 사람에게 첫 아르바이트는 단순한 시급 노동으로 남지만, 어떤 사람에게는 사회가 어떻게 움직이는지 처음 몸으로 배운 시간이 된다.

서사는 사실의 의미를 다시 바라보는 일이다.
내가 지나온 시간을 어떤 이야기 안에 놓을지 선택하는 일이다.

스스로가 걸어온 길을 굳이 별볼 일 없이 만들지 않았으면 좋겠다.
남들이 그 일을 어떻게 바라보든, 내가 어떤 문장으로 그 일을 남기느냐가 내 삶의 만족도에 오래 영향을 준다.
그러니 그간의 내 여정에 서사를 붙여 바라보면 어떨까?

나그네의 겉 옷을 벗긴건 햇살

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 4 May 2026 08:47:59 +0900

몇 년 전에 한참 PT를 받을 때가 있었다.
PT만 하던 곳이라 그 시간에는 거의 나만 운동을 했다.

운동이 끝나면 샤워를 하고 나오는데, 어느 날은 PT 선생님이 칭찬을 하시는거다.

"동욱님이 샤워하고 나오면 항상 샤워실이 깨끗해요.
제가 청소하는 것보다 더 깨끗한 것 같아요" 라고.

샤워하고 나오면서 뒷정리를 굳이 신경쓰면서 하진 않았다.
근데 그런 얘기를 듣고나니 신경쓰이기 시작했다.

그 뒤로는 샤워가 끝나면 항상 한번 더 돌아보고 정리할 수 있는 건 정리하고 나왔다.

면도기 등 일회용품들이 널브러져 있으면 주워서 버렸다.
어쩔 때는 그 전 분이 사용하고 버리고 간 일회용 샤워타월을 주워서 버리기도 했다.

마지막에 나온 사람이 "나"이고, PT 선생님은 내가 그걸 버린 사람이라고 생각하실 수 있으니까.

그리고 이상한 느낌이긴 한데,
"이건 내가 한 게 아니니까, 내가 굳이 버릴 필요는 없지."
그렇게 한번 생각하기 시작하면, 어느 순간엔 "내가 쓴 건 맞지만, 다른 사람이 쓴 거라고 생각하실 수도 있잖아" 라고 핑계가 점점 자라날 것 같았다.

그래서 그냥 다 치우고 나왔다.

왜 그랬을까 곰곰이 생각해보니 결국 나를 좋은 사람이라고 생각해주는 사람을 실망시키고 싶지 않았던 것 같다.

PT 선생님은 나를 "머문 자리도 항상 깨끗하게 정리하는 좋은 사람" 이라고 생각해주신 거니까.

규칙을 빡빡하게 정하고, 지키지 않았을 때 패널티를 먹이고 하면 최소한의 무언가는 될 수 있다.
근데 그 이상으로 자발적으로 무언가를 하게 만들진 못하는 것 같다.
누군가를 바꿀 수 있는 건 그 사람을 좋은 사람으로 여기는 것일 수도 있겠다는 생각이 문득 들었다.

결국 나그네의 겉 옷을 벗긴건 차디찬 바람이 아니라 따뜻한 햇살이었으니까.

AI 해커톤

향로 (기억보단 기록을) — Thu, 30 Apr 2026 09:06:49 +0900

오늘 전사 AI 해커톤을 진행했다.

주제는 "이게 되네? AI 인프톤",
목적은 "AI가 어렵거나 특별한 기술이 아닌, 누구나 쉽게 쓸 수 있는 업무 도구라는 것을 직접 경험"하는 것이었다.

AI를 활용하는 일반적인 해커톤과 비슷하지만, 이번엔 두 가지 제약을 뒀다.

운영/사업 1명 + 개발자 1명으로 조를 편성하되,
"개발자는 절대 코드를 작성하지 않고 페어인 운영/사업팀 분이 모든 구현을 한다 ",
"CLI는 절대 사용하지 않고 클로드 데스크탑 앱으로만 구현한다".

제품 직군(개발/디자인/PM)은 AI를 적극적으로 쓰지만,
운영/사업 쪽에 계신 분들께는 여전히 AI가 어렵다.
그리고 이건 집체교육으로 풀 수 있는 문제가 아니라고 생각했다.

AI가 어렵지 않다는 걸 느끼게 해주는 가장 좋은 방법은 "일상 업무에서 발생하는 답답함을 AI를 통해 본인의 손으로 직접 해결하는 경험"이라고 생각했다.
직접 해결하되, 막힐 때마다 옆자리 개발자 동료가 조언과 힌트를 준다.
단, 개발자가 직접 손대는 건 절대 안 된다.
앞으로도 이렇게 직접 AI와 함께 풀어 나가시길 바랐다.
CLI를 금지한 것도 같은 이유다.
CLI는 너무 어려운 도구니까.

점심시간, 발표시간, 시상식을 빼고 나니 실제 해커톤 시간은 4시간 30분(오전 1시간 30분, 오후 3시간)이 전부였다.

그래서 이번 해커톤도 'AI 찍먹', '개발팀과의 유대감 형성' 정도로 끝나지 않을까 싶었다.

근데 웬걸.
깜짝 놀랄 만한 결과물이 너무 많았다.
일부는 오늘부터 담당 팀에서 바로 쓰기 시작했고,
일부는 조금만 더 다듬으면 전체 팀원이 쓸 수 있었고,
일부는 개발을 전혀 모르는 사람이 4시간 만에 어디까지 할 수 있는지 한계를 돌파한 것 같은 결과물도 있었다.

물론 이 경험으로 "개발자가 다 대체된다", "모두가 개발자가 될 수 있다" 같은 호들갑/설레발을 치고 싶진 않다.
(그렇게 생각하지도 않고.)

다만, 놀라웠던 것은 해커톤의 주 타깃이었던 운영/사업팀보다 서포터에 가까웠던 개발자들이 훨씬 더 많은 인사이트를 얻었다는 점이다.

어떤 팀에선 마케터 분이 제안한 기능을 두고, 페어를 이룬 개발자가 "이 시간 안에는 어렵겠다"며 좀 더 낮은 스펙을 제안한 뒤 잠깐 화장실을 다녀왔다고 한다.
그 사이에 마케터 분이 AI와 뚝딱뚝딱 하더니, 안 될 거라던 그 기능을 만들어냈다.
돌아온 개발자가 너무 놀랐다며 그 경험을 공유해주셨다.

다른 분은 "개발자는 '이 시간 안에 어디까지가 현실적으로 가능한지' 계산할 수 있는 사람들이라, 그 제약을 먼저 고려할수록 오히려 AI를 제대로 못 쓰게 되는 것 같다." 는 이야기도 해주셨다.

호들갑 떠는 걸 선호하지 않음에도, 이번 해커톤 경험은 정말 좋았다.

사실 이번 해커톤은 대표님의 제안으로 시작되었고, 나는 처음엔 반대였다.

5월에 출시 예정인 제품들이 많았고, 그 제품들이 정말 기대됐다. 하루라도 더 빨리 내고 싶은데 해커톤을 하면 일정이 더 밀리고, 5월엔 연휴도 많아서 어영부영하다가 한 달이 끝날 것 같았다.

근데 대표님이 "정식 제품 출시가 더 지연되더라도 이번 해커톤은 그만큼의 가치가 있다"고 이야기해주셨다.
이 정도로 확신을 갖고 계신다면 해야겠다 싶어서 진행했다.

그동안 본 많은 해커톤들에서 실제 고객이 쓰거나 사내에서 계속 사용되는 제품을 만들기보다는 단기간의 무형 가치(서로 다른 조직간의 유대감 형성, 새로운 기술 찍먹, 일상에서 벗어난 몰입 경험 등)를 만드는 이벤트로 끝나는 걸 봐왔다.

근데 그것도 이젠 선입견이라는 걸 이번 해커톤으로 많이 깨달았다.
요즘 시대에 내가 가장 갇혀 있는 사람이었구나 싶었다.

형식에 대한 걱정도 많았다.
개발자는 서포터로만 참여해야 하니 답답할 것이고,
운영/사업팀은 같은 조인데도 본인이 하나부터 열까지 다 해야 하니 그것대로 답답할 것 같았다.
(물론 해커톤 참여 자체는 자율이었다.)

근데도 다들 너무 웃으면서, 즐겁게, 몰입감 있게 참여해주셨다.
끝나고 "또 하고 싶다"는 이야기들을 해주셨는데, 그게 정말 큰 힘이 됐다.

개인적으로 너무 좋은 경험이었기에, 이런 방식의 해커톤을 많은 분들께 추천드리고 싶다.

이번 해커톤의 제대로 된 후기와 결과물은 따로 정리해서 올릴 예정이다.

Seoul | Claude Code FDE Night 2026 세미나 후기

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 18 Apr 2026 10:59:09 +0900

2026 Claude Code FDE Night

Seoul | Claude Code FDE Night · Luma 에 다녀오고 후기를 남깁니다.

일시: 2026년 4월 17일(금) 18:30 ~ 21:00
장소: 서울 교대역 인근
주최: Claude Community Events (Anthropic 후원)
공동 주최: Worxphere · SpaceY(DIO)
진행: 최훈민 (Claude Community Ambassador, Seoul)

1부. The FDE Playbook — 실리콘밸리의 FDE 운영법

최규환 (Cognition)

FDE (Forward Deployed Engineer): 본사에 앉아 제품을 만드는 엔지니어가 아니라, 고객사에 직접 파견되어 그 고객의 문제를 풀면서 제품을 커스터마이징·적용시키는 포지션. 컨설턴트(문제 정의) + 엔지니어(직접 구현) + 세일즈(계약 확장)가 한 몸에 섞인 직군으로, Palantir가 만들어 유명해진 개념. 최근 Cognition·Gecko Robotics 등 실리콘밸리 기업에서 가장 많이 뽑는 직군 중 하나.`

FDE 모션 (motion): "FDE라는 직군을 어떻게 배치하고, 어떻게 고객사와 일하고, 어떻게 딜을 따고 제품을 적용해 나가는지에 대한 운영 방식 전체"를 가리키는 업계 용어. "Sales Motion", "PLG Motion"처럼 영어권에서 널리 쓰이는 "~하는 방식·전개 형태"라는 뜻.`

FDE 모션의 변화
- 툴 발전에 따라 Delta가 Echo의 일까지 흡수
- 실행 속도가 대폭 빨라지면서 FDE 모션 자체가 툴·회사·제품에 따라 갈라지는 중
- Claude Code도 마찬가지로 이 변화의 축에 있음
FDE 모션의 장점
- 고객에게 Over-fit된 밸류 제공 가능
  Over-fit: 머신러닝의 "과적합"에서 빌려온 표현. 여기서는 "해당 고객에게만 과하게 최적화된, 그 고객에 딱 맞는" 정도의 뜻. 일반화된 SaaS로는 못 주는 수준의 밀착 가치를 고객 한 곳에 극단적으로 맞춰 제공한다는 의미.
- 아주 빠르게 움직일 수 있음
- 100명의 FDE를 고객사에 직접 보낼 수 있다면 계약 성공률이 크게 상승
- 밸류 트래킹에 결정적으로 유리
FDE 모션의 단점 (많이들 간과함)
- 코스트가 매우 큼
  - Over-fit 하려면 그만큼 FDE를 채용해야 함
  - 한국처럼 채용/해고가 자유롭지 않은 환경에서는 리스크가 훨씬 큼
- 업무량이 극단적으로 많음
  - 여러 지역 고객(벤츠 등)을 맡으면 주 15시간 이하로 일하는 주가 거의 없음
  - 주말 근무 일상, 번아웃이 빠르게 옴
- 고객은 보통 자기가 뭘 원하는지 모름
  - 그것을 Clarify 하는 것이 FDE의 역할
  - 다수 고객을 동시에 상대하면 벡터가 사방으로 퍼짐
  - 이 고객은 이걸, 저 고객은 저걸, 심지어 제품 방향성과 어긋나는 것까지 요구
  - 모든 것을 고려해 완벽한 의사결정을 해야 하므로 효율성이 떨어짐
FDE 모션은 "들어가면 빠져나오기 어려움"
- 제품을 도메인·프로젝트에 커스터마이징해야 할 때만 활용 권장
- 단, 제품과 회사 문화 모두가 준비되어 있어야 함
제품 측면 조건 — 반드시 커스터마이징 가능한 인프라여야 함
- Palantir, Gecko, Cognition 모두 "커스터마이징 가능한 인프라"로 만들어진 제품
- Palantir 출신들이 Gecko Robotics로 이동해 함께 일하는 배경
- 그들의 공통점: 무조건 Generalize 함
  Generalize: 특정 고객을 위해 하드코딩하지 않고, 어떤 고객에도 통하도록 일반화된 형태로 짜는 것. FDE가 만든 코드가 "고객 A 전용" 이 되면 쓰레기 코드가 쌓이지만, "설정만 바꾸면 B 고객에도 쓰이는" 구조로 만들면 자산이 됨.
  - 로직을 하드코딩하지 않고 어떤 고객에도 쓰일 수 있도록 설정값 중심으로 구성
  - 대표 예시: JSON/YAML 플러그인 기반 아키텍처
- 커스터마이징 불가 구조에서 FDE 모션을 하면 쓰레기 코드와 Tech Debt만 누적됨
조직 측면 조건 — 명확한 의사결정자(Division) 필요
- 다양성이 늘수록 "이 제품이 무엇을 위한 것인지"를 잊기 쉬움
- 제품의 비전과 추구 방향을 제시할 수 있는 한 명 또는 한 그룹이 있어야 함
- 어떤 요구는 수용(희생)하고, 어떤 요구는 배제할지를 명확히 선언할 수 있어야 함
개인적 전망
- 지금 미국에서 가장 많이 뽑히고 있는 직군이 FDE
- 단, 많은 회사가 앞으로 나아가다가 포기할 가능성 높다고 봄
- 2년 이상 FDE를 운영한 회사는 Palantir, Gecko 뿐 — 단점들이 앞으로 드러날 것
- Founding Engineer 개념으로의 FDE는 괜찮을 수 있음
  Founding Engineer: 창업 초기 단계에 합류해서 CEO·CTO와 거의 공동창업자처럼 움직이는 엔지니어. 제품·기술·비즈니스 전반에 관여. FDE를 이 개념으로 소수 운용하는 것은 스타트업에서 합리적이라는 맥락.
한국에서의 FDE 적용 — 개인 의견
- SI 역할과의 차이
  - "자사 제품이 없다"는 차이라고 들었지만 실제로 꼭 그렇지도 않음
  - 이 부분은 더 생각해 볼 필요가 있음
- 온프렘 요구성
  - 한국은 온프렘 배포 비중이 높아 속도가 훨씬 느림
  - SaaS 형태로 배포하지 못하고 백엔드를 가서 바꿔야 하는 구조
  - FDE의 장점은 속도인데, 그 속도를 받아줄 구조가 없으면 적용 난이도 급상승
- 조직 문화
  - 경력 낮은 FDE가 전무급에게 "이건 이렇게 해야 합니다"라고 직접 말하기 어려움
  - 한국은 그 구조 자체가 안 됨
  - 홍콩에서는 최고위부터 말단까지 직접 만나 각 직급의 고충을 청취 후 제안 가능
  - 한국·중동에서 택한 방법: "나보다 높은 직급의 사람을 이미 설득해 놓고 미팅에 모셔오기"
  - 그렇게 조직의 다이나믹을 천천히 바꿔 나가는 우회 전략 필요
결론 및 권장
- FDE = 커스터머 팀의 CTO 역할로 설명되는 직군 (Palantir/Gecko 공통)
- 스타트업에서 Founding Engineer 개념으로 운영하는 것은 좋음
- FDE 모션은 번아웃과 Run-way 단축을 야기 — 조심스럽게 접근 필요

Q&A

Q. Delta와 Echo의 페어링·협업 방식이 궁금합니다.

Delta / Echo: Palantir의 FDE 조직 내부 구분. 한 팀 안에서도 역할이 나뉘어 있음. Echo: 고객사 의사결정자와 관계 형성, 제품 정의, 딜 성사 등 "비즈니스·전략 쪽" 담당 Delta: 고객사 기술 담당자와 스펙 조율, 실제 컨피규레이션과 개발 수행 등 "엔지니어링 쪽" 담당 최근에는 툴이 발전하면서 Delta가 Echo의 일까지 흡수하는 방향으로 역할이 합쳐지고 있음.

최규환

어떤 Delta냐에 따라, 제품이 얼마나 도메인 특화되어 있느냐에 따라 달라짐
일반적으로 Palantir 관점 기준
- Echo: 제품 정의, 의사결정자 탐색, 딜 메이킹, 고객사 조직 내 영향력 행사
- Delta: 테크니컬 고객 미팅, 스펙 정의, 컨피규레이션, 제품 직접 개발
다만 최근 툴 발전으로 이 구분 자체가 빠르게 달라지고 있음

Q. 어떤 문제를 풀면 마무리되는지, 그 뒤에는 어떤 식으로 일이 이어지나요?

최규환

회사마다 다르지만 Cognition 기준으로 설명하면
- 초반에 FDE를 많이 배치 (인터그레이션·컨피규레이션 수요 ↑, 고객 마음 얻기 필요)
- 초반에 거의 90% 리소스를 소진
- 그 이후에는 고객이 온보딩되어 찾는 횟수가 현저히 줄어듦
파이프라인을 5명 정도의 고객으로 균일하게 분산시키면 지속 가능한 구조가 됨
인프라 서포트는 후기에도 들어가지만, 전반적 소요 리소스는 "초기 90% → 후기 10%" 패턴

2부. Fireside Chat #1

이선민 (defytheodd CEO, 前 LF AI 수석) · 황현태 (SpaceY 대표)

AX (AI Transformation): DX(Digital Transformation)의 뒤를 잇는 개념으로, "기업의 업무·조직·프로세스 전체를 AI 기반으로 재설계하는 전환 작업". 단순히 AI 도구를 도입하는 것이 아니라, 일하는 방식 자체를 AI Native 구조로 바꾸는 것을 의미.

AI Native: 처음부터 AI를 전제로 설계된 조직·제품·사람. 기존 워크플로우에 AI를 "끼워 넣는" 게 아니라, AI가 있는 걸 기본값으로 두고 일·제품·의사결정을 구성하는 방식.

K-FDE: 세미나 중 이선민 님이 제안한 농담 섞인 개념. "한국형 FDE" — 야근·회식·음주가 가미된 한국 특유의 고객사 파견 엔지니어 형태를 가리키는 표현.

Q. 스페이스와이는 FDE 직군을 어떻게 정의하는가?

황현태 (SpaceY)

스페이스와이는 AX(AI Transformation) 기업
AX를 수행하기 위해 고객사에 파견되는 엔지니어 = 스페이스와이의 FDE
FDE가 푸는 문제: "레거시 조직을 AI Native 팀으로 전환하는 길"
즉, AX를 수행하는 FDE

Q. 사내 FDE로서 본인의 역할을 어떻게 정의하는가?

이선민 (defytheodd)

한국에서는 FDE 직종에 대한 공식적 정의 자체가 거의 없는 상태
본인이 일하는 방식이 FDE에 가까운지 돌아보며 K-FDE 개념으로 설명
코그니션 FDE 설명과 매우 흡사한 경험
- 초반 온보딩·Implementation까지 90% 리소스 투입
- 레거시 시스템에 통합된 이후부터는 점점 찾는 시간이 줄어듦
개인 사례 (LF)
- Phase 1 6개월을 마친 뒤 주 5일 → 주 1일로 전환
- 본인이 제안해 성사 (원래는 나가려다 주 1일이라도 가능하냐는 요청으로 이어짐)
현재 주 1일 근무 2개월 차
- 멀티 에이전트 시스템을 기존 레거시에 모두 통합해 둠
- 24시간 돌아가는 에이전트들이 룰과 패턴을 수집·준비
- 미리 Ready 해두니 실제 출근일에는 주간회의 참여 + 컨펌 정도면 충분
- 거의 재택이 가능한 수준까지 축소됨
K-FDE 의 특징 (본인 관점)
- 라포 쌓기 단계에 회식이 가미되면 K-FDE
- 야근이 곁들여지면 더욱 K-FDE
- 음주와 감정까지 더해지면 K-FDE 완성

황현태 (SpaceY)

FDE = 컨설턴트 + 엔지니어
스타트업에게 컨설팅을 맡기는 엔터프라이즈는 없음 → 정면승부 대신 우회 전략 설계
스페이스와이의 FDE 상(像)
- 창업 경험 있음
- 엔지니어링 실력이 뛰어남
- 비즈니스 토크 가능
- 멀티태스킹이 빠른, 다소 젊은 인재
"3개월짜리 계약을 1~10일 만에 끝내 버리는 전략"
- 창의성을 발산시키면 2주 후 고객의 창의성이 고갈됨
- 그때부터 디올(dio)타임 — 우리가 조직 컨설팅을 시작
- 시킬 게 없을 때, 하나씩 짚으며 AX 관련 스텝을 밟아 나감
이것이 K-FDE의 Version 1.5 ~ 2 (말빨이 약하니 빨리 일 끝내고 컨설팅 단계로 진입)
채널톡 FDE와의 차이: 채널톡 FDE는 채널톡 관련 업무, 스페이스와이는 AX 관련 스텝을 밟음

Q. 최근 몇 달간 "하입"이라 시도했지만 결국 버리게 된 것, 반대로 남긴 것은?

이선민 (defytheodd)

노이즈 95%의 시대 — 노이즈를 Align해 주는 것이 FDE의 역할 중 하나
비즈니스 가성비·공수산정·ROI 관점에서 본질을 짚어주는 것이 핵심 역할
버린 것: Hermes Agent
Hermes Agent: 자가개선(Self-improving)을 표방하는 오픈소스 에이전트 프레임워크 중 하나. OpenFlow 대비 낫다는 얘기로 한때 주목받았음.
- "OpenFlow보다 낫다"는 얘기로 시도했지만 본인 레거시 환경에는 맞지 않음
- Self-improving이라는 말과 달리 결국 노가다가 들어감
남긴 것: Karpathy가 올리는 한 장짜리/몇 개 파일짜리 도구들
Karpathy (Andrej Karpathy): 前 OpenAI·Tesla AI 리드. 현재 개인 연구자·교육자로 활동하며 GitHub에 단일 파일짜리 미니멀한 AI 도구들을 종종 공개함. 업계에서 "복잡한 프레임워크보다 Karpathy가 올린 몇 줄짜리 코드가 더 실용적"이라는 평이 많음.
- Karpathy Loop / Auto Research / LLM Wiki
- 그 철학을 계승한 오픈소스 Graph Bit 등
- 코드베이스에 적용 즉시 효과
  - 토큰 사용량이 눈에 띄게 감소
  - 목표 달성까지 걸리는 시간도 크게 단축
새로운 걸 빨리 시도 → 아닌 건 즉시 버리는 사이클이 중요

황현태 (SpaceY)

기술적 하입 자체에는 관심 없음
- "안정적 기술만 써야 한다"는 꼰대 마인드가 아니라, 수없이 써봐서 관심이 식은 것
핵심은 문제 해결 — 그리고 문제 파악보다 어려운 게 엔터프라이즈의 이해관계자 지형
- 상무님이 불러서 갔는데 팀장이 저지(?) 하는 상황
- 팀장이 풀려는 문제와 상무 라인이 풀려는 문제가 다름
- 대표 보고 다녀오면 모든 게 뒤집히는 현상
스페이스와이의 접근
- 옛날에는 "문제 하나만 잘 풀면 된다"였지만 지금은 6명 모두의 문제를 풀어줘야 하는 시대
- 실행 비용이 제로이기 때문에 우선순위 없이 다 풀되, 누구에게 제일 잘 보일지는 전략적으로 판단
- 60년대생 부대표님(회사생활 40년)이 조직 상황 해석의 핵심 축
"클로드 뭐든 써도 됨" — 중요한 건 어떤 문제를 누구의 관점에서 푸느냐

Q. 최근 반년간 의사결정의 흐름, 지금 4월 시점의 경로는?

황현태 (SpaceY)

Vibe Coding에 대한 판단 흐름
Vibe Coding: Andrej Karpathy가 2025년 초 퍼뜨린 용어. 개발자가 코드 한 줄 한 줄을 직접 쓰지 않고, AI에게 자연어로 "이런 느낌의 것을 만들어줘"라고 지시하며 결과물을 받아 조정해 나가는 개발 방식. AI가 대부분의 실제 코드를 생성.
- 10월 말 리즈닝 모델 등장까지: 그냥 멋부림
  리즈닝 모델 (Reasoning Model): 답을 바로 내놓지 않고 내부적으로 생각(reasoning) 과정을 거친 후 응답하는 AI 모델. OpenAI o1, Claude의 Extended Thinking 등이 대표. 복잡한 코딩·수학·논리 문제에서 성능이 크게 향상됨. 리즈닝 모델 등장 시점부터 Vibe Coding이 "장난감"에서 "실무 도구"로 넘어갔다는 맥락.
- 12월 말부터는 본인도 손 떼기 시작, 자기 자신을 실험체로 사용
  - React 못하지만 React 개발자라 속이고 프리랜서로 실제 활동
  - "된다"는 확신을 얻음
12월부터 대기업이 스페이스와이를 호출하기 시작
- 공통점: 사내 AX팀을 1년 정도 운영하다가 한계 느끼고 연락
AX의 세대론 (스페이스와이 관점)
- 1세대: 사내 AX팀(=사내 Palantir) 구축 — 평생 해야 하는 모델, 한계 확인됨
- 2세대: 전 직원에게 Claude Code를 가르치자 — 실제로 다 따라오진 않음, 주니어 이탈
- 3세대: "스타트업(15인 미만)에서는 성공사례가 있다. 너희가 부서 하나만 맡아 AX 해봐"
  - 스페이스와이가 매출 24억, 인력 4~5명일 때 불려간 세대
  - 자동화 80개씩 하지만 그래도 조직이 안 바뀜
- 4세대(현재 시도): 꼭짓점 AX — 팀 리더를 AI Native Builder로 만들기
  꼭짓점 AX: 스페이스와이가 명명한 AX 접근법. 팀 전체를 한 번에 바꾸는 것이 아니라 "꼭짓점(팀 리더)"을 먼저 AI Native Builder로 전환하면, 그 리더의 감각이 팀 전체의 일하는 방식을 바꾼다는 관점.
  - 모 유니콘 사례: 15명 팀을 만들되 팀원 없이 팀장 2개월 → 이후 "대학생 뽑아달라"로 바뀜
  - 리더가 AI Native 감각을 가지면 팀이 바뀐다
현재 스페이스와이는 3세대와 4세대를 오가며 클라이언트와 실험 진행 중
- 전사 프로젝트는 크게 실패 위험 → 부서 단위 성공 후 옆 부서로 확장
공감되는 부분 — 이선민

이선민 (defytheodd)

대학생 군단으로 팀 구성 중 — 재2의 FDE 양성
- 이들이 주 5일 → 주 1일 → 주 0.5일로 전환
- FDE 1명이 주 10개 기업을 보는 모델을 연구·시도
대학생의 높은 수율/효율
- 신경가소성이 말랑말랑해야 쏟아지는 정보를 다 처리 가능
A팀장 · B팀장의 요구가 달라 충돌하는 경우에 대한 경험
- 결국 회장님 보고 단계에서 다른 게 중요하다는 경우가 빈번
- 그래서 "팀장 노이즈 캔슬링"도 병행
- 덜 중요한 건 "딸깍 1~2번"으로 빠르게 처리, 중요한 건 딸깍 여러 번으로 리소스 집중
- 이렇게 내부적으로 리소스를 재분배하는 것이 FDE의 중요한 역할

Q. FDE의 젊음 · 조직 경험 부족 · AI Native 제품 운영

황현태 (SpaceY)

FDE가 대체로 젊고 스타트업 출신 → 엔터프라이즈 조직문화 이해도 낮음이 이슈
보완책: 2인 1팀 파견
- 조직 구조 파악 담당, 업셀링 담당, 멘탈 서포터 등 역할 분담
- K-FDE는 1인 수행도 가능하지만 "도와주는 1명"은 반드시 필요
Knowledge Graph / Context Graph 논의
Knowledge Graph (지식 그래프): 개념·엔티티 간의 관계를 노드와 엣지로 표현한 데이터 구조. 단순 문서 검색(RAG)이 아닌, "A 부서의 매출"과 "B 부서의 매출"처럼 같은 단어가 다른 의미로 쓰이는 맥락까지 구조적으로 표현 가능.``RAG (Retrieval-Augmented Generation): 사용자의 질문이 들어오면 관련 문서를 먼저 검색한 뒤, 그 문서를 참고해 LLM이 답변을 생성하는 방식. 사내 AI 챗봇의 표준 구조로 자리 잡았지만, 엔터프라이즈 환경에서는 암묵지·맥락 의존 지식에 취약해 한계가 드러남.
- RAG 세팅 시대는 지났다 — 100%는 안 된다는 걸 이제 다 앎
- 지식은 암묵지 기반, A팀의 "매출"과 B팀의 "매출"이 다른 의미일 수 있음
- 해결해야 할 문제: "지식이 충돌할 때 화자·부서·조직 크기·상황에 따라 다르게 해석되는 상황"
Context Graph: Knowledge Graph에 "누가 말했는지 / 어느 조직 / 어느 시점 / 어떤 상황"까지 태깅되어 있어, 질문이 들어왔을 때 그 맥락에 맞는 지식을 골라 꺼낼 수 있게 설계한 구조. 엔터프라이즈 AI의 핵심 난제 중 하나.
스페이스와이는 "도메인 엑스퍼트를 붙여달라" 요구 안 함
- 도메인 엑스퍼트는 클라이언트의 도메인 엑스퍼트
- 대신 젊은 엔지니어가 산업(가전, P&L 등)을 완벽히 이해할 때까지 "머리 박는다"

Q. 지식을 쌓았다는 것이 기술적으로 어떻게 구현되었는가?

황현태 (SpaceY)

지식의 성격에 맞춰 구조 선택
- Graph DB에 어울리는 지식이면 Graph DB
- Graph-DB-in-RDB 구조도 씀
- pgvector도 씀
  pgvector: PostgreSQL에 벡터 임베딩을 저장·검색할 수 있게 해주는 확장. 별도 벡터 DB 없이 기존 RDB 하나로 의미 기반 검색까지 처리할 수 있어 최근 많이 채택됨.
옛날에는 벡터 DB에 강박적으로 매달렸지만, 지금은 그 지식에 어울리는 구조로 쌓음
부대표님의 조언이 큰 역할
핵심은 "쌓는 것"이 아니라 "지식 태깅"
- 누가, 어느 조직에서, 어느 시점·상황에 필요한 지식인가
- 태깅이 가장 중요
결과적으로 AI 프로젝트의 QA를 사원에게 맡기기 어려운 상황도 발생
- 책임급 노하우가 Knowledge에 들어와 있어서 사원 수준에서 QA가 안 되는 역설

Q. 제품 자체가 커스터마이징되기 쉽게 만드는 것 — 두 분의 경험은?

이선민 (defytheodd)

고민 중인 주제
- 상대 클라이언트가 본인에 대한 의존성(Dependency)을 갖게 됨
- LF에서도 "주 1일이라도 나와 달라"는 역(逆) 제안을 받은 것이 그 증거
- 의존성이 심해 암묵적 컨텍스트가 나 혼자에게 몰림 → 나가면 진전이 멈춤
끊어내기 위해 만드는 것: Harness Editor
Harness: 원뜻은 "마구(馬具)" — AI 모델·에이전트를 특정 작업에 맞게 감싸고 제약·평가·도구 사용을 제어하는 래퍼 구조. 평가·튜닝·실행 흐름을 묶어놓은 일종의 "AI 작업 틀".
- 영상 편집 시퀀스를 배치하듯이
- Human-in-the-loop / Human-out-of-the-loop 구간을 GUI로 편집 가능하게
- "LF를 나가기 위해 만들고 있다"
Human-in-the-loop (HITL): AI 자동화 흐름 중간중간에 사람이 개입·검증·승인하는 단계를 두는 설계 방식. 반대로 Human-out-of-the-loop (HOTL) 은 특정 구간을 사람 개입 없이 AI에게 완전히 맡기는 방식.

황현태 (SpaceY)

개발자의 PR(Pull Request) 방식을 지식 그래프에도 그대로 적용
- 지식 추가/삭제/수정 시 Conflict를 Knowledge Manager가 관리
- PR이 아닌, Knowledge Manager용 보고서 형태의 표현이 새로운 문화
지식공학(Knowledge Engineering) 시대가 다시 도래
고객사 자체가 커스텀할 수 있는 것이 최종 목표지만, 솔직히 현 세대에서는 어렵다고 봄
- AI Native한 세대(현 20대 중반)가 올라올 때 비로소 가능해질 것

Q. 제조업에서 AX가 특히 잘 적용되는 부분이 있는가?

황현태 (SpaceY)

재료/재고 예측/발주 영역 — 100% 도움됨
적용 방식
- Vision 기반도 가능
- MES 같은 시스템이 있다면 거기에 붙여서 운용 가능
  MES (Manufacturing Execution System): 제조 실행 시스템. 공장의 생산 현장에서 설비·작업·재고·품질 데이터를 실시간으로 수집·관리하는 시스템. ERP보다 더 현장에 밀착된 레이어.
뷰티·음료 제조는 원자재 관리 흐름이 유사하므로 서로 참고 가능

3부. Fireside Chat #2

김요섭 (Worxphere CTO) · 최한길 (채널톡 FDE Lead)
진행: 황현태 (SpaceY)

Q. 전사 비개발직군 250명을 Claude Code로 AX 전환하는 전략은?

김요섭 (Worxphere)

전사 약 550명, 그 중 비프로덕트 조직이 약 250명
본인의 역할: 전사 AX를 리드하는 "회사 내부 FDE"
- 직속 FDE 팀이 비개발 조직의 AX 전환을 담당
- 본인은 CTO로서 프로덕트 전체 조직의 AX를 같이 진행
고민의 출발점
- 개인 생산성/팀 생산성 레퍼런스는 많은데, "전사의 생산성"을 높이는 케이스는 드물었음
- 대표와 논의한 결론: 목표는 "전사의 실행력 향상 + 깊이 있는 의사결정"
실행 원칙: Top-down 우선
- 임원 12명 중 개발자 출신은 본인 · 개발실장 · 대표 3명, 나머지는 비개발자
- 지지난주에 임원 대상 AX 전환 교육 실시
- 임원들이 Claude Code 기반으로 에이전트 20개씩 띄워 본인·조직 이득을 먼저 실현
왜 Top-down이 먼저인가
- 작년부터 팀 단위로 AX 시도 → 개발자가 팀에 합류하는 수준으로는 생산성 향상 한계
- 결국 조직이 일하는 방식, 직무 정의 자체가 바뀌어야 함
- 임원이 AX 되지 않으면 이 변화가 워킹하지 않음
진행 순서
- 임원 전환 → 주간 보고 등 업무 방식을 AI Agent 기반으로 Real-time 받게 함
- 이후 FDE 팀이 비개발 직원 팀 단위로 투입해 전환·생산성 향상 수행

Q. 솔루션 아키텍트와 FDE의 차이는?

Solution Architect (SA): 고객사가 특정 제품·플랫폼(AWS, GCP, Palantir 등)을 도입·활용할 때, 기술 구조를 설계해 주고 프리세일즈 단계에서 기술 컨설팅을 해주는 엔지니어. 한국 SI 업계에서는 "솔루션 아키텍트"와 "세일즈 엔지니어"가 거의 같은 맥락으로 쓰임.

최한길 (채널톡)

팀 소속의 차이가 본질
- 솔루션 아키텍트/세일즈 엔지니어 시절: 엔지니어 팀 소속
- 현재 FDE: AX팀 소속
핵심 KPI가 다름
- 세일즈 엔지니어는 프리세일즈 의사결정을 빠르게, 리드타임 축소가 목표
- FDE는 회사 매출 증가가 목표 — 채널톡은 AI 상담 에이전트 ALF를 주력 판매
  ALF: 채널톡이 주력으로 판매 중인 AI 상담 에이전트 제품명.
- "어떻게 더 빨리 팔고, 더 빨리 세팅할 수 있을까"를 고민
세일즈 단계 조인 여부는 시장별로 다름
- B2B SaaS, 특히 엔터프라이즈는 딜 호흡이 2~3년
- 엔터프라이즈에서는 엔지니어의 프리세일즈 참여가 병목 아님
- 미드마켓에서는 좋은 데모 퀄리티가 매출에 직결
채널톡의 시장 정의
- 엔터프라이즈: C레벨이 직접 꼽아준 고객
- 미드마켓: C레벨이 안 꼽아주고 SMB도 아닌 것

Q. Claude Code 전환의 성과 평가는 어떻게 책정하는가?

김요섭 (Worxphere)

공식적으로는 3개 레이어로 측정 가능
1. 토큰 사용량 리더보드 (많이 썼는지)
2. 컨텍스트 인프라 기반의 활용도 지표 (Claude Code 내 다양한 지표)
3. DORA Metrics 등 생산성 지표
  DORA Metrics: Google DORA 팀이 제시한 엔지니어링 조직 성과 지표 4종. 배포 빈도, 변경 리드타임, 변경 실패율, 복구 시간(MTTR). 개발 조직 생산성 평가의 표준 지표.
본인의 결론: 디테일한 측정은 의미 있을까?
- 차라리 Outcome으로 얘기하는 편이 낫다
회사 관점의 Outcome
- 조직 레벨: 개발 전체 Velocity가 얼마나 빨라졌는가
- 비개발 조직: 실행력이 얼마나 빨라졌는가
- 프로덕트 영역: 배포 속도, 가치 전달 속도 등
정교한 측정 인프라에 많은 에포트를 쏟기보다 명확한 Outcome 기반 평가가 효율적
250명 분량의 Claude Code 비용 부담
- 당연히 크고, 단계별로 의사결정 중
- 선행 작업: AI Governance 먼저 구축 (500~600명 직원, 천만 명 규모 사용자 대응)
  AI Governance: AI 사용에 대한 전사 가이드라인·보안·권한·감사 체계. 누가 어떤 데이터를 AI에 넣을 수 있고, 어떤 출력물을 외부에 내보낼 수 있는지 등을 정의하는 운영 기반.
- 보안·POC를 통해 안전성과 리스크 없음을 증명해 가며 점진 확대
  POC (Proof of Concept): 본격 도입 전에 작은 범위에서 "이 기술/제품이 실제로 우리 상황에서 작동하는가"를 검증하는 파일럿 프로젝트.

Q. Claude Code 전환 속도가 가장 빨랐던 직군은?

김요섭 (Worxphere)

프론트엔드, 앱 개발자
배경
- 작년 8월부터 6개 프로덕트를 4개월 만에 동시 리빌드하는 대형 프로젝트 진행
- 클라이언트·프론트·앱 엔지니어를 AI 기반 코딩 생산성 향상 타깃으로 지정
- 당사자들 간증: 개인 생산성이 약 8배 상승
- 그 인원들이 현재 회사의 FDE 팀 멤버가 됨
  - 본인 직속 FDE 2명도 원래 클라이언트 엔지니어 출신
그 경험이 FDE 조직과 AI Native 전환의 Key Moment

Q. 채널톡은 FDE를 어떤 구성으로 고객사에 투입하는가?

최한길 (채널톡)

전체 FDE 팀은 5명 한 팀
- 팀을 애매하게 나누면 오히려 업무가 안 됨
- 팀 간 교집합 영역에 대한 의사결정이 느려지기 때문
고객사 투입 방식은 시장에 따라 다름
- 미드마켓: AX 컨설턴트(DS)가 직접 투입
  DS (Deployment Specialist): 채널톡 내부 명칭으로, 개발자가 아닌 AX 컨설턴트를 가리킴. 고객사에 직접 들어가 제품을 세팅·활용하도록 돕는 역할.
  - 개발자는 아니지만 Vibe Coding/AI 이해도 높음
  - 채널톡 ALF에 대한 이해도 높아 세팅·해결이 빠름
- 엔터프라이즈: FDE가 AX Ops 역할 수행
  AX Ops: DevOps처럼 "AX 운영(Operations)"을 담당하는 조직 컨셉. AX가 현장에서 잘 굴러가도록 공정·도구·병목을 점검하고 개선하는 역할.
  - 베스트 프로덕트를 위한 "공장" 관점으로 접근
  - 어느 설비에서 시간이 얼마 걸리는지, 병목이 무엇인지 체크
  - DS분들이 빠르게 세팅할 수 있도록 하는 장치 제작 및 공정 체크
왜 솔루션 아키텍트 방식과 다른가
- AWS/GCP/Palantir처럼 인프라 깊이 들어가야 하는 제품은 비개발자가 쓰기 어려움
- 채널톡은 상담 팀장·상담사가 쓰는 툴 — 자유도는 높되 난이도는 낮음
- 엔지니어가 직접 투입되기엔 ROI가 안 나옴, 대신 AX 컨설턴트의 속도를 끌어올리는 쪽이 최적

Q. 인하우스 FDE 팀을 만들려는 회사에 어떤 조언이 있는가?

김요섭 (Worxphere)

FDE 팀만으로는 해결되지 않음
본인은 "회사 내부 FDE"로서 뒤에서 풀어주는 역할
- 보안 문제 (폐쇄망, 앱 차단 등)
- 데이터 분산·소트 구성 등 플랫폼 레벨 이슈
- 조직 이슈 (현업에서 FDE가 마주치는 것들)
FDE 팀 위에 CTO/CIO/CEO 레벨의 스폰서십이 반드시 필요
이것이 "에코 역할 / 리드 에코"에 해당

Q. 최근 힙한 기술 대응은 어떻게 하고 있는가?

최한길 (채널톡)

"AX"라는 키워드는 수혜는 받고 있지만 본인은 별로 안 좋아함
도구가 많이 나오는 것과 별개로, 본질인 사람이 강해지지 않으면 의미 없음
매니저 입장에서 더 중요하게 보는 역량
- 체력
  - 실행력, 굳센 마음가짐, 씩씩하게 세상을 살아갈 수 있는 체력
- 유연한 사고력
  - 지금 로직이 맞다고 믿되, 틀렸다면 언제든 수정할 수 있는 태도
도구 전환 러닝 커브에 에너지를 다 태우는 것은 오히려 손해

김요섭 (Worxphere)

시니어 의사결정자 입장에서는 "큰 방향"을 본다
- 하루에도 여러 번 업데이트되는 기술 트렌드는 계속 보지만, 큰 그림이 어디로 가는지가 핵심
- 해야 할 것뿐 아니라 "하지 말아야 할 것"을 결정해야 하기 때문
Claude Code 로드맵·릴리즈 노트를 깊이 읽으며 제품의 전략과 의도 파악
두 가지 다 병행: 업데이트 팔로우업 + 큰 방향 의사결정

Q. 폐쇄망 / SAP ERP 등 엔터프라이즈 기간계 연동 경험은?

김요섭 (Worxphere)

폐쇄망 관련은 본인만 해당 (개인정보 처리 부분)
SAP ERP 연동 방식
SAP ERP: 독일 SAP社의 전사적 자원관리(ERP) 시스템. 대기업의 재무·구매·생산·인사 데이터가 모이는 기간계 시스템. 한국 대기업 대부분이 SAP 사용.
- SAP에 바로 붙이지 않음
- 사내 Data Lake에 SAP 데이터를 먼저 소프트 추출·축적
- 그 Data Lake에서 전사의 AI 에이전트가 접근 가능한 구조 구축
- 데이터 Write는 SAP에 직접 넣고, 필요한 데이터를 다시 가져와 보관
Data Lake: 정형/비정형 데이터를 원본 그대로 대량 저장하는 저장소. 정제된 데이터만 넣는 Data Warehouse와 대비됨. SAP 등 원천 시스템의 데이터를 복제·적재해 전사 AI가 접근할 수 있는 허브로 활용.

Q. 채널톡의 AX 전환에 대해 — 엑스퍼트(파트너)와의 커뮤니케이션은?

최한길 (채널톡)

AX 내에서 엑스퍼트를 밀착 담당하는 부문 존재
- 예전 자유시장처럼 흘러가던 커뮤니티·리드 흐름을 최근엔 적극 관리 중
- 리드 확보 후 어떻게 분배할지를 고민
채널톡 팀의 손이 한정적이므로 결국 시장에 맡겨야 하는 부분이 존재
엑스퍼트 전담 인력 계속 고용 중
오퍼레이션이 자주 바뀌고 외부 전달이 민감해 혼란이 있을 수 있음 — 커뮤니티 채널 통해 전달 가능

Q. 개인 생산성의 합이 조직의 속도를 대변하지 않는 문제 — 의사결정 품질을 높이는 AX 전략은?

김요섭 (Worxphere)

회사는 두 레이어로 나뉨
- 의사결정 레이어 (임원)
- 실행 레이어 (임직원)
전사 생산성 = 깊고 빠른 의사결정이 오해 없이 실행으로 전달될 때 발생
임원부터 AX 전환한 이유
- 의사결정이 느린 이유는 결국 데이터·지표
- 주간회의에서 "다음 주에 얘기하자"가 반복되는 이유도 데이터 대기
- 그래서 임원 AX와 동시에 데이터 인프라 전환을 진행
데이터 측면 개선
- 부서마다 달랐던 "매출" 정의를 Data Catalog로 정리 (주주사 보고, 임원 집계 등이 제각각이었음)
  Data Catalog: 회사에서 쓰는 데이터 항목들의 정의·출처·담당자를 정리해 놓은 목록. "매출"이 부서마다 다른 의미로 쓰이는 것을 단일 정의로 통일하는 기반.
- 의사결정 빠르게 하기 위한 단일 소스 확보
- 배치 중심이었던 데이터 흐름을 준실시간으로 전환 — FDE 팀과 데이터 분석가 협업
임원 AI Agent 구성
- CTO/CEO/CFO용 AI 에이전트 각각 운영
- 주요 보고 전에 해당 에이전트들과 여러 턴 돌려 의사결정 깊이 확보
의사결정 시간 자체를 만들어 주기
- 임원들이 실제로 의사결정에 쓸 시간보다 면접·인터뷰·결재 등에 쓰는 시간이 과도함
- 이런 부분을 자동화해 의사결정 집중 시간 확보
실행력 영역
- 의사결정 결과가 중간 레이어를 거치지 않고 임직원 백그라운드에 즉시 커넥팅되도록 구성
- "해야 할 일"과 "하지 말아야 할 일"을 빠르게 결정해 주는 것이 실행력을 올리는 또 다른 방법

Q. AX를 하다 보면 조직 구조 자체의 변화를 맞이하게 되는데, 워크스피어 내부에서도 그런 일이 있었는가?

김요섭 (Worxphere)

전사 AI Native 전환을 하면서 본인 CTO 역할부터 재정의
- 전통 CTO: 개발 조직 아키텍처 + 비개발자에게 개발 용어 번역 + 프로젝트에 개발자 어사인
- 현재: AI가 개발하는 시대이므로, 사람과 AI가 재협업할 수 있게 조직 문화·직무·일하는 방식을 다시 설계하는 사람이 CTO
FDE의 역할도 재설계됨
- 단순히 생산성을 올리러 들어가는 게 아니라, 일하는 방식과 직무의 역할 자체를 재설계
임원의 지원 필수 — FDE 혼자서 할 수 있는 일이 아님
프로덕트 조직도 재정의 중
- 프론트엔드/백엔드의 전통 구분이 아닌, 자사만의 새 Arena와 직무 정의
- 기존 SDLC를 AI-DLC / Context-DLC 등으로 재정의
  SDLC (Software Development Life Cycle): 요구사항·설계·구현·테스트·배포로 이어지는 전통적 소프트웨어 개발 생명주기.
- AI-DLC / Context-DLC: 워크스피어가 내부적으로 재정의 중인 개념. AI가 개발의 중심이 된 시대에 맞춰 "Context 관리·AI 에이전트 운용"을 1급 시민으로 포함시킨 새로운 개발 생명주기 프레임.
- 조직명·역할·배포 방식까지 동시에 재설계

참고 링크

SI를 하겠다는 이상한(?) 스타트업 '스페이스와이' — 바이라인네트워크

AI 네이티브 조직의 상방과 하방

향로 (기억보단 기록을) — Thu, 2 Apr 2026 09:32:14 +0900

최근 한 달여 사이에 보안 사고가 연달아 터졌다.

3월 24일, litellm이라는 Python 라이브러리의 PyPI 패키지에서 공급망 공격이 발견됐다.
litellm 1.82.7, 1.82.8 버전이 영향을 받았는데, GitHub에는 존재하지 않는 버전이 PyPI에 직접 올라간 거다.
정상 릴리스 프로세스를 완전히 우회한 악성 배포였다.

이게 무서운 이유는, 설치만 되면 .pth 파일이 Python 프로세스가 시작될 때마다 자동 실행된다는 것이다.
SSH 키, .env 파일, AWS/GCP/Azure 인증 정보, K8s 설정, DB 비밀번호, 쉘 히스토리까지 전부 수집한다.
수집한 데이터를 AES-256-CBC로 암호화해서 외부 도메인으로 전송하고, K8s 서비스 어카운트 토큰이 있으면 클러스터 전체 시크릿을 읽고 백도어 Pod를 생성하는 "횡이동"(Lateral Movement)까지 시도한다.

litellm은 OpenAI, Claude, Gemini 등 여러 LLM API를 통합 호출해주는 프록시 라이브러리다.
직접 쓰지 않더라도 다른 패키지의 의존성으로 딸려 설치될 수 있다.
실제로 Cursor의 MCP 플러그인 의존성으로 딸려 들어와서 발견된 케이스도 있다.

이게 끝이 아니었다.
3월 31일, 이번엔 axios에서 공급망 공격이 확인됐다.
axios 리드 메인테이너의 npm 계정이 탈취돼서, GitHub CI/CD를 우회하고 npm CLI로 직접 악성 버전이 수동 배포됐다.
영향받는 버전은 axios 1.14.1과 0.30.4.

두 버전 모두 plain-crypto-js@4.2.1이라는 가짜 의존성을 주입하는데, 이 패키지는 axios 소스코드 어디에서도 import하지 않고 postinstall 스크립트로 악성코드(RAT, 원격 접근 트로이목마)를 실행하는 게 유일한 목적이다.
OS 임시 폴더와 Windows ProgramData에 페이로드 파일을 복사하고, 외부 C2 서버와 통신하면서 OS별 2차 페이로드를 받아오고, 실행 후 자기 자신을 삭제해서 포렌식 증거를 없앤다.
설치만 되면 키들이 전부 탈취될 수 있다.

같은 시기, 다른 축에서도 사고가 터졌다.
2월 중순에는 Chrome 취약점(CVE-2026-2441)이 공개됐다.
악성 HTML 페이지를 렌더링하는 것만으로 브라우저 샌드박스 내부 코드 실행으로 이어질 수 있었고, 이미 실제 악용 정황이 확인돼 즉시 업데이트가 필요했다.
이건 공급망 공격과는 다른 축이다.
AI가 직접 만든 위험이 아니라 원래 있던 기본 보안 운영 부담인데, AI 도구 리스크는 이 부담 위에 추가된다.

AI 자체가 문제가 아니라, AI 도구를 둘러싼 의존성 체인과 실행 환경이 완전히 공격 표면이 되었다.

이건 "AI 네이티브"를 지향하는 조직일수록 더 심각한 문제가 된다.
요즘 많은 조직이 "AI 네이티브"를 지향한다.
전 직원이 Cursor를 쓰고, Claude Code를 쓰고, MCP 플러그인을 설치하고, npm 패키지를 받고, pip install을 한다.
개발자가 아닌 사람도 AI 도구를 쓰기 위해 터미널을 열고 패키지를 설치한다.

이건 그 자체로는 좋은 일이다.
하지만 한 가지 문제가 있다.
AI 도구를 설치한다는 건, 의존성 체인 위에 올라탄다는 뜻이다.

litellm을 직접 쓰지 않아도, Cursor MCP 플러그인이 litellm을 의존성으로 가져올 수 있다.
axios를 직접 쓰지 않아도, 어떤 MCP 서버가 내부에서 axios를 쓰고 있을 수 있다.

실제로 axios 사건 직후, Datadog의 CI/CD 도구인 datadog-ci와 serverless-plugin-datadog, junit-upload-github-action도 점검 대상이 됐다.
세 도구 모두 axios를 의존성으로 가지고 있어서, 악성 버전이 배포된 3월 31일 새벽 시간대에 fresh install이 일어난 CI 환경이나 개발 머신이라면 영향을 받았을 수 있다.
Datadog은 인프라 모니터링 도구다.
보안을 지키기 위해 설치한 모니터링 도구의 의존성이 오히려 공격 경로가 된 셈이다.

전 직원이 AI 도구를 설치하면, 전 직원의 머신이 공급망 공격의 표면이 된다.
그리고 그 중에는 SSH 키가 뭔지 모르는 사람도 있고, .env 파일이 왜 위험한지 모르는 사람도 있다.

보안팀이 빵빵한 조직이라면 이걸 감당할 수 있다.
전 직원의 머신에 EDR(Endpoint Detection and Response)을 깔고, 패키지 설치를 모니터링하고, 이상 행위를 탐지하고, 사고가 나면 즉시 격리하고 복구할 수 있다.

그런데 보안/데브옵스 인력이 충분하지 않은 조직이라면?

litellm 사건이 터졌을 때, 전 직원의 머신에서 pip show litellm을 확인하고, ~/.config/sysmon/sysmon.py 파일이 있는지 점검하고, 영향이 확인되면 "모든 인증 정보를 탈취당한 것으로 간주"하고 SSH 키, 클라우드 크레덴셜, API 키, DB 비밀번호를 전체 로테이션해야 한다.

axios 사건이 터졌을 때는, 모든 프로젝트의 lockfile에서 axios 1.14.1이나 0.30.4가 있는지 확인하고, node_modules/plain-crypto-js/가 있는지 확인하고, 감염된 머신의 모든 크레덴셜을 교체해야 한다.

크롬 제로데이가 나왔을 때는, 전 직원에게 브라우저 업데이트를 즉시 공지하고, 업데이트 여부를 확인해야 한다.

이걸 한 달 사이에 세 번이나 해야 한다.
그리고 이런 빈도는 앞으로 더 잦아질 것이다.
보안 전담 인력 없이 이걸 할 수 있는 조직이 얼마나 될까.

그래서 상방과 하방 사이의 딜레마가 생긴다.

상방을 열면 하방이 부실해진다.
전 직원에게 AI 도구를 열어주고, 생산성을 끌어올리고, 경쟁사보다 빠르게 움직이려는 건 좋다.
하지만 보안팀이 빵빵하지 않으면, 한 달 사이에 세 번이나 터지는 전사 대응을 감당할 수가 없다.

반대로 하방을 단단히 지키려고 하면 상방이 닫힌다.
충분한 지식을 가진 사람만 도구를 설치하고, 의존성을 통제하고, 환경을 관리하면 보안은 지킬 수 있다.
하지만 그러면 "전 직원이 AI를 자유롭게 쓰는 조직"과는 거리가 멀어진다.
AI 네이티브 조직이 되고 싶은데, 정작 AI 도구를 자유롭게 쓸 수 없는 아이러니가 생긴다.

상방을 열자니 하방이 너무 부실해지고, 하방을 단단히 하자니 상방이 너무 닫힌 구조로 간다.

이건 "정답이 있는 문제"가 아니라 "각 조직이 자기 상황에 맞게 어디쯤에 서야 하는지 고민해야 하는 문제"다.
보안/데브옵스 인력이 충분한 조직과 그렇지 않은 조직의 답이 같을 수 없고, 다루는 데이터의 민감도에 따라서도 답이 달라진다.

다만 한 가지 분명한 건, 이 고민 자체를 하지 않는 조직이 제일 위험하다는 것이다.
"우리도 AI 네이티브 해야지"라는 상방의 매력에만 끌려서, 하방이 어떤 상태인지 돌아보지 않는 것.
그게 가장 큰 리스크다.

litellm, axios, 크롬 제로데이까지 한 달여 사이에 연달아 터진 이 사건들은 앞으로도 빈도는 줄어들지 않을 것 같다.
AI 도구의 생태계가 커질수록 공격 표면도 같이 커지니까.

AI 네이티브 조직일수록, 상방만큼 하방도 충분히 고민해봐야 한다.

AI는 접바둑 도구

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 30 Mar 2026 23:26:19 +0900

과탐 강사님 중에 내가 되게 좋아하는 분이 계셨다.
근데 그분은 물리만 가르치셨다.
나는 그분 스타일이 너무 좋았는데, 생물이나 화학을 배울 때는 다른 강사님께 배워야 했다.
그게 싫었다.
근데 만약 그분이 갑자기 "나 생물도 가르칠게"라고 하면?
바로 들었을 것 같다.

물론, 당시에는 불가능했지만,
AI가 생긴 뒤에는 그게 아예 불가능한 상상은 아니게 됐다.

얼마 전 한 주니어 개발자분과 티타임을 가졌는데, 바로 그런 일을 해낸 분이었다.
군 복무 중에 코딩을 독학하고, 전역 후 바로 실무에 뛰어든 분이었다.

그분이 재미있는 이야기를 들려줬다.
좋아하는 지식 공유자분의 교수법을 AI 지시사항에 통째로 넣어놓고, 그 스타일대로 코드 리뷰를 받으며 일하고 있다는 것이었다.

왜 이 기술이 발전했는지부터 시작해서, 베스트 케이스와 워스트 케이스를 보여주고, 현재 상황에서 발생할 수 있는 문제를 짚어주는 방식.
강의를 들을 때 좋았던 그 설명 방식을 통째로 AI에게 심어놓은 것이다.

그 이야기를 듣고 나서, 나는 이런 말을 했다.

"세상이 정한 게임의 난이도를, 이제는 개인이 AI로 조절할 수 있게 된 것 같다."

바둑에서는 접바둑이라는 것이 있다.
실력 차이가 나는 상대와 붙을 때, 약한 쪽이 바둑판의 화점에 돌을 미리 몇 개 놓고 시작하는 것이다.
기력이 한두 단계만 차이 나도 맞바둑에서는 이기기 매우 어렵다.
실수를 하지 않는 상대에게서 실수를 받아먹을 수가 없기 때문이다.
그래서 공정하게 겨뤄볼 수 있도록, 실력 차이만큼 돌을 깔아놓고 시작한다.

진짜 고수랑 나랑 있는데, 똑같이 동등하게 시작하면 바둑을 접게 된다.
시작부터 압도당하니까 게임 자체에 흥미가 사라진다.

근데 돌을 깔아놓고 시작하면 이야기가 달라진다.
할 만하다.
비등비등하다.
그러면 이제 돌을 하나 줄여본다.
또 줄여본다.
그러면 판을 뜨지 않고 계속 둘 수 있다.
그러다 보면 언젠가는 돌을 덜 깔고도 같은 판에 앉게 된다.

AI 도구가 바로 그런 것 같다.
대신 두어주는 대리 대국이 아니라, 돌을 깔아주는 접바둑이다.

예전에는 이 난이도 조절이 쉽지 않았다.
누가 좋은 강의를 만들어주거나, 좋은 책을 써주거나, 좋은 멘토를 만나야만 가능했다.
나한테 맞는 난이도가 어느 정도인지조차 누군가 알려줘야 알 수 있었다.
그 행운이 없으면, 세상이 정해놓은 난이도 그대로 부딪혀야 했다.

이제는 본인이 직접 조절할 수 있다.
"난 이 정도 난이도에서 재미를 느끼면서 성장할 수 있을 것 같아."
조절하고, 조절하고, 또 조절하면서 끝까지 갈 수 있게 만들어 준다.

돌아와서 생각해보면, 그분이 한 일이 바로 그거였다.
좋아하는 지식 공유자분의 교수법을 AI에 심어놓은 것이다.
그건 접바둑에서 돌을 깔아놓는 것과 같다.
한 번도 해본 적 없는 기술이라는 고수의 판 위에, 나한테 맞는 교수법이라는 돌을 미리 깔아놓고 앉은 것이다.
그러니까 게임을 계속 둘 수 있었다.

그렇게 배워보니 어떤지도 여쭤봤다.
돌아온 답이 인상 깊었다.

"인생 전반적으로 모든 학습 방법 중 지금이 제일 효과적이라고 느끼고 있다. 요즘은 뭘 배우고 적용하기가 너무 좋은 시대 같다."

AI로 인해 어려워졌다고들 하지만, 이렇게 자기만의 코치로 활용하면서 오히려 동력을 얻는 사람도 있다.

나에게 맞는 만큼 돌을 깔고, 판을 뜨지 않는 것.
AI는 대신 두는 도구가 아니라, 내가 계속 둘 수 있게 해주는 접바둑 도구다.

대표님은 왜 AI에게'만' 물어볼까

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 22 Mar 2026 12:49:02 +0900

최근에 본인이 속한 스타트업의 개발팀 리더가 되신 몇몇 분들의 고민을 듣다 보면 공통된 의견으로 "대표님이 AI에게 물어보고 의사결정을 내리는 경우가 많다" 는 것이었다.
제품, 기술 외에도 사업 전략, 인사 판단, 신규 사업 방향까지.

예전이라면 옆에 있는 C레벨이나 상위 리더에게 먼저 꺼냈을 이야기를, 이제는 ChatGPT에게 먼저 던진다.

편리해서 그런 걸까?
물론 그것도 있다.
하지만 그게 전부는 아닐 수 있겠다는 생각이 들었다.

대표님들의 머릿속에는 매일 수십 가지 생각이 떠오른다.
어떤 것은 꽤 괜찮고, 어떤 것은 본인도 "이건 좀 아닌데..." 싶은 것들이다.
하지만 그 생각들을 밖으로 꺼내는 순간, 문제가 생긴다.

듣는 사람이 아이디어만 평가하는 것이 아니라, 그 아이디어를 꺼낸 사람까지 평가하기 때문이다.

"이 사람이 이런 생각을 하고 있었어?"
"대표님이 이런 판단력이면 괜찮은 건가?"
"이걸 진지하게 말하는 건가?"

대표님들도 이걸 안다.
그래서 조심하게 된다.
정리되지 않은 생각을 함부로 꺼내지 못한다.

게다가 대표님의 말은 조직 안에서 질문이 아니라 신호로 들린다.
"이거 해보면 어떨까?" 라는 한마디가 누군가에게는 곧 다음 주 업무가 된다.
그래서 사람 앞에서는 탐색의 언어가 쉽게 지시의 언어로 번역되고, 대표님은 부담이 덜한 AI에게 먼저 생각을 던지게 된다.

AI에게는 이런 걱정이 없다.
AI는 아이디어를 평가하지 않는다.
대표님의 자질을 평가하지 않는다.
"대표님이 이런 말을 했다더라" 하고 퍼뜨리지도 않는다.
체면 비용이 0이다.

그래서 대표님들은 AI 앞에서 편하다.
정리 안 된 생각을 그대로 꺼내도 된다.
바보 같은 질문을 해도 된다.
말도 안 되는 시나리오를 던져봐도 된다.

"그게 AI를 먼저 찾는 진짜 이유가 아닐까" 라고 생각하게 되었다.

이건 대표님만의 이야기가 아니다.
책임이 커질수록, 누구나 정리 안 된 생각을 사람보다 AI에게 먼저 던지고 싶어진다.

물론, "AI에게 물어보는 것이 문제인가?" 라고 할 수 있다.

AI에게 먼저 물어보는 것 자체는 괜찮다.
하지만 AI에게'만' 물어보게 되는 것은 다른 문제다.

대표님이 어떤 생각을 했고, 왜 그 방향을 고민하게 됐고, 어떤 과정을 거쳐 결론에 도달했는지.
이 흐름을 주변 리더들이 전혀 모른 채로 결과만 전달받는 상황이 생긴다.
생각의 시작과 과정이 공유되지 않으면, 조직은 대표님의 결론만 실행하는 구조가 된다.

하지만 AI에게만 묻게 되면 놓치는 것이 생긴다.

AI는 우리 조직의 맥락을 모른다.
작년에 비슷한 시도를 했다가 왜 실패했는지, 누가 그 프로젝트로 이미 지쳐 있는지, 지금 이 팀에 이 일을 더 얹으면 어떤 균열이 생길지.
이런 건 조직 안에 있는 사람만 안다.

게다가 AI는 주어진 질문에 답하는 데는 강하지만, 질문 자체를 다시 세우는 데는 한계가 있다.
대표님이 정말 필요한 건 답이 아니라, "지금 더 중요한 건 이겁니다", "그 질문부터 다시 봐야 합니다"라고 말해줄 사람일 때가 많다.

질문을 새 프레임으로 바꾸고, 조직의 현실과 우선순위를 다시 환기시키는 일.
그건 사람만 할 수 있다.

대표님이 당신에게 정리 안 된 이야기를 꺼냈다고 해보자.
"이거 해보면 어떨까?" 라는 말이, 당신 기준에서는 말도 안 되는 내용이다.

이때 반응이 갈림길이다.

즉시 "그건 안 됩니다" 라고 반박하거나.
표정으로 "또 시작이네" 라는 신호를 보내거나.
회의 끝나고 다른 임원에게 "대표님이 오늘 이런 말 했는데..." 라고 흘리거나.

돌이켜보면 나도 이렇게 반응했던 적이 많았던 것 같다.

하지만 이런 경험이 한두 번 쌓이면, 대표님은 입을 닫는다.
그리고 AI를 연다.

반대로, 일단 끝까지 듣고.
"왜 그 생각을 하게 됐는지" 를 먼저 물어보고.
그 맥락 위에서 "이런 부분은 이런 이유로 어려울 수 있을 것 같습니다" 라고 의견을 더하면.

대표님은 다음에도 당신에게 먼저 이야기한다.
AI가 아니라.

대표님의 정리 안 된 생각을 받아주고, 그 자리에서 감정을 삼키고 끝까지 듣는 건 에너지가 드는 일이다.
이건 쉬운 일이 아니다.
리더들도 지쳐 있고, 그들에게도 고민이 있다.

그래서 "이렇게까지 해야 하나?" 라고 생각할 수도 있다.

다행인 건 이건 아무나 할 수 있는 일이 아니다.
전문성은 많은 사람이 갖추지만, 판단 없이 끝까지 들을 수 있는 사람은 드물다.

"프로그래머, 열정을 말하다"라는 책에 이런 이야기가 나온다.

[34장 모험 여행 안내자]
고객은 자기가 하는 프로젝트에 대해 편하게 말해줄 사람을 찾으려 한다
....
개발자는 IT세계라는 까다로운 세계를 여행하는 고객의 안내자다.
개발자는 고객이 낯선 곳을 여행하는 동안 편안하게 안내해야 한다.

한 분야의 전문가이자 그 분야의 최고 책임자로 있다면, 혹은 그 자리로 성장하고 싶다면, 그 사람들을 위한 친절한 여행 가이드가 될 준비가 되어 있어야 한다.

어느 고객도 바보 같은 질문을 했다고 화를 내거나 경멸하는 여행 가이드를 다시 부르지 않는다.
주변에 추천하지도 않는다.
대신 다음번에는 혼자 검색하거나, AI를 연다.

세상의 많은 대표님들은 이런 우려를 안고 있고, 생각보다 외롭다.
"하 우리 대표님은 왜 이래" 라고 생각하면서, 대표님이 이상한 이야기를 꺼낼 때마다 다른 조직으로 간다고 해서 그 문제가 해결되지는 않는다.
어디를 가든 대표님은 있고, 그 대표님들도 비슷한 걱정과 불안을 갖고 있다.

그래서 오히려 이걸 기회로 볼 수 있다.
대표님들에게는 친절한 여행 가이드가 무엇보다 필요하다.
그걸 해줄 수 있는 사람은 많지 않다.
그걸 해줄 수 있다는 것 자체가 엄청난 경쟁력이다.

AI는 판단받는 부담 없이 들어준다.
우리도 그렇게 들을 수 있다.
거기에 우린 맥락, 책임을 더해 답할 수 있다.

먼저 재단하지 않고 듣고, 맥락을 더해 답하는 것.
그게 AI가 대체할 수 없는 리더의 역할이다.

대표님이 AI 대신 리더들을 찾게 만드는 건, 전문성이 아니라 반응이다.

LLM은 데이터베이스가 아니다

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 21 Mar 2026 14:39:06 +0900

"우리 서비스에 추천 기능을 넣자. LLM한테 맡기면 되지 않아?"

요즘 CTO님들과 미팅을 하거나 밋업에 참가하면 이런 이야기에 고민하는 CTO님들을 정말 자주 뵙는다.
CEO, PM, PO, 사업 리더 할 것 없이 LLM이 마치 우리 서비스의 모든 데이터를 꿰고 있는 만능 추천 엔진인 것처럼 이야기한다.

그 기대의 이면에는 하나의 오해가 깔려 있다.
LLM이 데이터베이스처럼 데이터를 저장하고 있다가, 질문하면 그 안에서 꺼내주는 것이라는 오해 말이다.

이 오해가 생기는 이유는 간단하다.
겉으로 보면 둘이 똑같기 때문이다.

데이터베이스에 SQL을 던지면 답이 나오고,
LLM에 프롬프트를 던져도 답이 나온다.

"질문하면 답해준다"는 경험이 동일하니, 안쪽에서 무슨 일이 일어나는지는 신경 쓰지 않게 된다.

하지만 안쪽은 근본적으로 다르다.
데이터베이스는 이미 저장해둔 데이터 안에서 찾아서 답한다.
LLM은 사전에 학습한 일반 지식과, 우리가 프롬프트에 함께 넣어준 정보를 토대로 추론해서 답한다.
하지만 그 어디에도 우리 서비스의 데이터는 없다.
저장소에서 꺼내오는 것과, 건네받은 정보로 추론하는 것은 완전히 다른 일이다.

결론부터 이야기하면, LLM은 데이터베이스가 아니다.
LLM은 거대한 함수다.

데이터베이스는 데이터를 저장한다.
우리 서비스의 사용자 정보, 구매 이력, 상품 목록, 클릭 로그 등을 체계적으로 보관하고, 질의(Query)를 통해 정확하게 꺼내온다.

"지난 30일간 A 사용자가 구매한 상품 목록" 이라고 질의하면, 정확히 그 목록이 반환된다.
저장된 범위 안에서 질의 조건에 맞는 결과를 반환한다.

LLM은 우리 서비스의 데이터를, 데이터베이스처럼 정확하게 조회 가능한 형태로 갖고 있지 않다.

물론 LLM이 아무것도 모르는 것은 아니다.
학습 과정에서 인터넷에 공개된 텍스트들의 패턴을 익혔기 때문에, "배달의민족이 뭐야?" 같은 일반 상식에는 답할 수 있다.

하지만 이건 백과사전을 읽고 감을 잡은 것에 가까울 뿐, 우리 서비스의 사용자 행동 로그, 실시간 재고, 거래 내역 같은 비즈니스 데이터는 알지 못한다.

대규모 파라미터로 이루어진 거대한 수학 함수가, 입력(프롬프트)을 받으면 가장 그럴듯한 출력(응답)을 생성하는 것이다.

그래서 LLM에게 "A 사용자에게 맞는 상품을 추천해줘" 라고 물으면, LLM은 이렇게 반응한다.

"A 사용자가 누군데요? 어떤 상품이 있는데요? 그 사용자가 뭘 샀는데요?"

LLM은 우리 서비스의 데이터를 모른다.
우리 데이터베이스에 접속해서 데이터를 조회하는 것이 아니기 때문이다.

LLM의 기본 동작은 매번 기억을 잃는 구조(비상태, Stateless) 다.
함수라는 것은, 입력을 넣으면 출력이 나오는 기계를 뜻한다.
f(x) = y, 여기서 x 가 프롬프트이고 y 가 응답이다.

매번 기억을 잃는다는 것은, 이 함수가 이전에 무엇을 처리했는지 기억하지 않는다는 뜻이다.
매 호출이 독립적이다.
어제 A 사용자에 대해 물어봤어도, 오늘 다시 물어보면 어제의 대화를 기억하지 못한다.

채팅 기록이 이어지는 것처럼 보이는 것은, 이전 대화 내용을 매번 입력에 통째로 다시 넣어주기 때문이다.
실제 제품에서는 이전 대화를 다시 넣거나 외부 메모리를 붙여서 상태를 가진 것처럼 만들 수 있지만, LLM 자체가 기억하는 것은 아니다.

반면 데이터베이스는 한번 저장하면 계속 남아있는 저장소(상태 유지, Stateful) 다.
한번 저장한 데이터는 명시적으로 삭제하지 않는 한 영구히 보존된다.
어제 저장한 A 사용자의 구매 이력은 오늘도, 내일도, 1년 뒤에도 정확히 그대로 남아있다.
그래서 데이터베이스에 "어제 저장한 A 사용자의 구매 이력 보여줘" 라고 질의하면, 정확하게 그 데이터가 나온다.

"그러면 우리 데이터로 학습시키면 되잖아" 라고 할 수도 있다.
모델이 데이터를 학습해서 똑똑해진 거니까, 우리 데이터도 학습시키면 우리 서비스를 아는 LLM이 되는 것 아니냐는 논리다.

결론부터 말하면, 학습은 기억이 아니다.

설령 추가 학습(파인튜닝)을 통해 일부 도메인 패턴을 학습시킬 수 있다 하더라도, 최신 사내 데이터를 저장하고 조회하는 수단으로 쓰는 것은 적절하지 않다.
"A 사용자가 3월 15일에 구매한 상품 목록" 을 정확히 기억하는 LLM이 만들어지는 것은 아니다.
패턴을 익힌 것이지, 데이터를 저장한 것이 아니기 때문이다.
일부 학습 데이터가 재현되는 현상은 실제로 관찰되지만, 그것은 데이터베이스처럼 정확히 조회 가능한 저장과는 다르다.
우리 서비스의 비즈니스 데이터를 정확하게 꺼내주는 것과는 거리가 멀다.

게다가 우리 서비스의 데이터는 매일 바뀐다.
오늘 품절된 상품이 내일 다시 입고되고, 매 시간 새로운 사용자 행동 로그가 쌓인다.
일주일 전에 학습시킨 내용은 이미 낡은 정보다.
LLM 재학습(파인튜닝)은 상당한 시간과 비용이 들고, 모델 규모와 방식에 따라 편차도 크다.
매일 바뀌는 재고, 매 시간 쌓이는 사용자 행동 로그를 매번 학습시킬 수는 없다.

게다가 파인튜닝은 보통 특정 베이스 모델에 종속된다.
모델이 업그레이드되면 재학습이나 재평가 비용이 추가로 생길 수 있다.

매번 LLM에게 우리 데이터를 외우게 시키는 것은 비현실적이다.
필요할 때 데이터를 꺼내서 LLM에게 건네주면 되는 일이다.
그 데이터를 꺼내주는 것이 바로 데이터베이스의 역할이다.

"그럼 LLM에게 추천하는 것은 불가능하다는건가?", "요즘은 AI가 알아서 DB 데이터를 가져와서 사용하잖아" 라고 생각할 수 있다.

LLM에게 추천받는 것은 당연히 가능하다.
하지만 그 구조는 "LLM한테 추천하게 하면 돼" 같은 단순한 구조가 아니다.

요즘 LLM은 외부 도구를 대신 호출하는 기능(Function Calling, 도구 호출)이나 외부 연동 프로토콜 등의 기술을 통해 데이터베이스를 직접 조회하는 것처럼 동작할 수 있다.

하지만 이것도 결국 구조를 뜯어보면,
LLM이 도구를 호출하면 -> 그 도구가 데이터베이스에서 데이터를 가져와서 -> LLM에게 넘겨주는 것이다.

LLM이 직접 데이터베이스를 조회하는 것이 아니라, 중간 도구가 데이터를 가져와서 프롬프트에 넣어주는 것이다.

그 도구가 일하려면? 데이터베이스가 있어야 하고, 데이터가 정리되어 있어야 한다.
결국 데이터 인프라가 먼저라는 결론은 똑같다.

그렇다면 올바른 구조는 무엇일까.
예를 들면 두 가지 방식이 있다.

첫째, 기존 추천 시스템의 결과를 LLM에게 넘기는 방식이다.
구글, AWS 등 클라우드사가 제공하는 추천 서비스나, 이미 구축된 협업 필터링(비슷한 취향의 사용자들이 좋아한 것을 서로 추천해주는 방식) 시스템을 통해 개인화된 추천 후보를 넓은 범위로 뽑아온다.
그 후보군을 LLM에게 넘기면, LLM이 사용자의 맥락에 맞게 순서를 조정하거나 추천 이유를 자연어로 설명해주는 역할을 한다.

둘째, 후보 생성의 한 방법으로 VectorDB(의미 기반 검색 전용 데이터베이스)로 먼저 추리는 방식이다.
우리 서비스의 데이터를 의미를 담은 숫자 배열(벡터)로 변환해서 저장해두고, 사용자의 질문이나 관심사와 의미적으로 연관도가 높은 데이터를 먼저 추려낸다.
수만 개의 상품 중에서 연관도 높은 수십 개를 먼저 골라내는 것이다.
그렇게 추려낸 후보군을 LLM에게 넘겨서, 최종 추천을 만들어내는 구조다.

어느 쪽이든 핵심은 같다.

LLM에게 전체 데이터를 쏟아붓는 것이 아니라, LLM이 소화할 수 있는 크기로 데이터를 추려서 넘겨주고, LLM이 추려진 후보 위에서 추론하는 것이다.

너무 많은 정보를 한꺼번에 넣으면 오히려 LLM의 정확도가 떨어진다.

결국 LLM을 활용한 추천의 품질은 LLM의 성능이 아니라, 우리가 넘겨주는 데이터의 품질에 달려있다.

특히 전통적인 추천 시스템이 이미 잘 돌아가고 있다면, 이걸 LLM으로 교체할 이유가 없다.

기존 추천 시스템은 사용자의 모든 행동 데이터를 먹고 자란다.
어느 페이지에서 얼마나 머물렀는지.
어떤 상품 페이지를 몇 번 클릭했는지.
어떤 검색어를 입력했는지.
장바구니에 넣었다가 뺀 상품은 무엇인지.
미리보기만 재생하고 떠난 강의는 어떤 것인지.
이 수천만 건의 행동 로그가 수치화되어 모델에 반영된다.

만약 LLM 단독으로 A 사용자에게 강의를 추천하려면 어떤 데이터가 필요할까.
A 사용자의 모든 행동 데이터, 모든 사용자들의 구매 데이터, 우리 서비스가 갖고 있는 모든 강의 목록, 각 강의의 리뷰 데이터, 모든 주문 정보 등을 프롬프트에 함께 넣어줘야 한다.
그래야 LLM이 그 안에서 골라서 추천할 수 있다.

그런데 이건 한 번만 이렇게 하면 되는 것이 아니다.
A 사용자에게 다시 추천해달라고 하면, 방금 넣었던 그 데이터를 또 다시 넘겨야 한다.
LLM은 이전 요청을 기억하지 못하기 때문이다.
매 요청마다 그 방대한 데이터를 항상 같이 넘겨야 한다.

이 데이터를 매번 다 넘기는 것은 사실상 불가능하다.

LLM이 한 번에 읽을 수 있는 텍스트 양에 제한(토큰 수 제한)도 있고,
비용도 있고,
무엇보다 수천만 건의 행동 로그를 텍스트로 변환해서 프롬프트에 넣는다는 것 자체가 비현실적이다.

LLM은 텍스트 맥락을 이해하는 데 뛰어나지, 수천만 건의 수치화된 행동 로그를 실시간으로 분석하는 데 적합한 것은 아니다.

기존 추천 시스템이 수년간 쌓아온 사용자 행동 분석을 LLM이 대체할 수는 없다.
이 사용자는 Python 강의를 자주 수강하지만 프론트엔드는 건너뛰고, 저 사용자는 할인 쿠폰이 있어야만 결제한다는 것까지 빼곡히 기록되어 있다.
LLM이 왔다고 이 시스템을 걷어내는 것은 의미가 없다.
LLM에게 이 데이터를 정제해서 넘겨주면서 "이 정보를 참고해서 추천을 구성해줘" 라고 하는 것이 올바른 활용이다.

비용과 속도 이야기도 빼놓을 수 없다.
전통적인 추천 시스템은 한 번의 추천에 수 밀리초가 걸리고, 비용도 거의 들지 않는다.
반면 LLM 기반 추천은 모델과 처리하는 텍스트 양에 따라 다르지만, 지연과 비용 모두 전통 추천 대비 자릿수가 다를 수 있다.
하루에 수백만 명의 사용자가 접속하는 서비스에서, 매번 LLM을 호출해서 추천한다면?
응답은 느려지고, 비용은 천문학적으로 올라간다.
모든 추천 요청에 LLM이 직접 나서야 할 필요는 없다.

LLM은 거대한 함수이지, 거대한 저장소가 아니다.
추론하는 역할과 저장하는 역할은 분리되어야 한다.
LLM은 추론을, 데이터베이스는 저장을 맡는 것이 올바른 구조다.
그 위에 LLM을 얹는 것이지, LLM이 그 모든 것을 대체하는 것이 아니다.

"AI를 도입하겠다" 는 좋은 방향이다.
다만 그 전에 먼저 물어야 할 것들이 있다.

우리 서비스의 사용자 행동 로그가 제대로 쌓이고 있는가.
추천에 필요한 데이터가 무엇인지 정의되어 있는가.
그 데이터를 꺼내서 LLM이 소화할 수 있는 형태로 정제해서 넘겨줄 수 있는 구조가 갖춰져 있는가.

이 질문에 답할 수 없다면, LLM을 도입하기 전에 할 일이 먼저 있는 것이다.
LLM에게 추론을 맡기기 전에, 우리가 추론하기에 적절한 크기로 적합한 데이터를 전달할 수 있는 환경부터 만들어야 한다.

우리는 실리콘밸리에 속았다

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 15 Mar 2026 15:16:34 +0900

SEO의 절대 강자이자 연 반복매출 4천만 달러(현재 기준: 600억원) SaaS인 Moz의 공동 창업자이자 전 CEO 랜드 피쉬킨의 창업부터 회사를 떠날때까지의 경험을 정리한 책이다.
(2020년에는 6,740만 달러 - 1천억원 매출이었다고 한다)

박소령 대표님의 "실패를 통과하는 일"과는 다른 결말을 맞이한 이야기를 본 것 같았다.

책의 제목과 소개가 강렬해서 선입견이 생길 수도 있는데, "실리콘밸리의 선입견에서 벗어나야 한다"보다는 연 반복매출 500억을 달성한 SaaS 스타트업 창업자의 경험 기반 조언들이 가득한 책이었다.

제품을 직접 만드는 창업자들이 많다 보니 제품 전략, 제품 설계, 고객 가치 등에 대한 이야기를 담은 책들이 많은데, 이 책은 SEO 컨설팅 출신의 창업자가 직접 본인의 서비스를 마케팅하고 왜 그로스해킹보다는 플라이휠에 집중해야 하는지를 전문 마케터의 시선으로 정리한 챕터들이 있어서 새로웠다.

하드씽보다 좀 더 구체적인 시선이 많았다.

빅테크 엔지니어 vs 스타트업 창업자의 비교
컨설팅 vs 소프트웨어 기업
네트워크와 그로스 해킹
대표가 기술을 모를 때의 소프트웨어 기업 운영 방법
1개의 서비스가 잘 될때 여러 서비스로 확장을 하면 안되는 이유
창업자가 대표 자리를 물려줘야하는 상황 등등.

완전 대박으로 성공했거나, 완전 망했거나와 같이 극단적인 상위 0.1%의 이야기가 아닌 상위 3%의 이야기라서 그래도 좀 더 현실적이였다.

연매출 1,000억의 SaaS라면 충분히 본인이 잘한 점도 많고, 영웅시할 수 있는 부분도 많을 텐데 이 책은 철저하게 본인이 못했던 점, 약점을 중심으로 드러내고 조언한다.
(특히 SaaS는 밸류에이션 평가 공식이 일반적인 기업과는 다르게 멀티플이 엄청 높은데도 말이다.)

밑 줄 그은 곳이 너무 많아서 책의 두께가 2배가 되었다.

오고 가는 출퇴근 시간을 잘 활용해서 봤다. 30분씩 나눠서 보면 8시간 정도면 거의 다 볼 수 있을정도로 술술 읽히는 책이다.

스타트업의 대표님들, 창업자분들이라면 당연히 추천드리고,
그 외 스타트업의 리더, 스타트업 합류를 고민하는 분들에게도 추천드린다.
완전히 현실적인 이야기들을 볼 수 있다.

다만 요즘의 스타트업 투자 분위기와는 좀 다르긴해서 그 점은 감안해서 보면 좋다.
이 책에서 언급한 것처럼 10배, 100배 성공만을 성공으로 취급해서 Exit 할 수 있는 상황을 반대하는 VC 분위기가 요즘은 좀 많이 줄어든 것 같다.

ps) 아참 p.39 를 보면 중복된 문장이 있다.
"일감을 거절할 때마다 내 머릿속 뒤편에선 찜찜한 기분이 들었다.
우리가 기회를 날리고 있는 건 아닐까?
SEOmoz는 더 큰 무언가가 될 수 있지 않을까?"
(출판사 대표님께서 잘 수정해주시겠지...?)

ps) 반기문 유엔 사무총장님이 책에 등장한다.

책 속 문장

[스타트업의 치트키]

소프트웨어 엔지니어 채용은 창업자가 직접 하는게 최고다.
흥미로워 보이는 사람을 찾고, 인맥을 뒤져 연결 고리를 찾고, 소개 받고, 커피 한잔하고, 우리 회사 '뽕'을 주입해라.
만약 그 사람이 관심 없다면 주변에 괜찮은 사람 없는지 물어봐라.
그 모임 멤버 중 외부 리크루터 써서 성공했다는 사람은 한 명도 없었다.
(적어도 초기 단계에서는)
p.9

[진실이 너희를 자유케 하리라]

진실을 숨길 수 있다고 믿는 순간, 나쁜 짓을 막아주는 브레이크가 고장 난다.
...
투명성은 정직함과는 다르다.
정직함이 거짓말을 안 하는 것이라면, 투명성은 남들이 굳이 말 안하고 넘어갈 치부까지 끄집어내는 것이다.
...
투명성에는 공감이 필요하다.
그냥 대놓고 "너 헤어 스타일 개구려" 라고 말하는 건 투명한 게 아니라 싸가지가 없는거다.
...
나는 CEO로서 항상 이렇게 말한다.
"이 이메일과 대화가 언젠가 전부 공개된다고 생각하고 행동하라"
p.29

효과적인 제품 중심 비즈니스에는 두 가지 핵심 특성이 있다.
첫째는 도달 범위, 즉 대규모 대중에게 영향력을 발휘할 수 있는 능력이다.
둘째는 확장성, 즉 비용이 늘어나는 속도보다 매출을 훨씬 빠르게 키울 수 있는 역량이다.
...
2007년, 이제 막 싹튼 소프트웨어 구독 비즈니스와 수년 된 컨설팅 비즈니스를 비교해 봤을 때, 우리의 무게 중심이 소프트웨어 쪽으로 쏠리는 건 당연했다.
그게 모두에게 정답이라서가 아니라, 우리에게 맞았기 때문이다.
내가 가장 좋아하는 일(사람들 돕기, 글쓰기, 강연, 커뮤니티 만들기) 은 고객을 끌어모으는 마케팅 채널이 되었다.
p.40

Moz가 소프트웨어로 확장할 수 있었던 건 대규모 청중을 모았기 때문이다.
단기적으로는 서비스 고객을, 장기적으로는 제품 구매자를 아우를 수 있는 마케팅 채널을 미리 만들어두면 게임 끝이다.
...
새 아이디어에 미쳐서 컨설팅 사업을 등한시하지마라.
제품 개발에 '몰빵' 하고 싶겠지만, 컨설팅 매출이 끊기거나 퀄리티가 떨어지면 모험은 시작도 전에 끝장날 수 있다.
p.47

[위대한 창업가는 '하고 싶은 일'을 하지 않는다]

스타트업 CEO는 당신이 사랑하는 일을 하게 해주는 직업이 아니다.
대신 스타트업은 당신이 사랑하는 비전을 만들고 그것이 실현되는 걸 끝까지 지켜볼 능력을 준다.
당신은 이렇게 말할 수 있게 된다.
"지금 세상은 이렇게 돌아가지만, 내가 만들 회사가 존재하게 되면, 그리고 그 미션을 수행할 규모에 도달하면, 세상은 이렇게 바뀔 것이다."
만약 당신이 열정의 대상을 "난 이 일을 하고 싶어" 에서 "내가 만든 무언가가 세상을 이렇게 바꾸는 걸 보고 싶어" 로 재설정 할 수 있다면, 당신의 기대는 현실과 일치하게 될 것이고, 사랑하는 일에서 뜯겨 나가는데서 오는 인지 부조화와 좌절감은 사라질 것이다.
p.55

[창업자의 멘탈이 쓰레기라면, 회사도 결국 쓰레기가 된다]

한 사람의 약점을 다른 사람의 강점이 커버해주는 균형 잡힌 팀이 엄청난 성공을 거둘 수 있다는 건 사실이다.
하지만 잘 알려지지 않은 사실, 그리고 보통 수년간 운영해보고 나서야 드러나는 사실은 이것이다.
창업자의 속성은 조직에 거의 영구적으로 박제되는 반면, 직원들의 속성은 시간이 지나면서 변한다.
부분적으로는 창업자가 훨씬 오래 남아 더 오랫동안 영향력을 행사하기 때문이다.
하지만 팀을 유지한다 해도, 창업자의 편향, 그들이 만든 비즈니스 구조, 채용 방식, 위임 방식, 자원 배분, 열정, 그리고 맹점에서 비롯된 지울 수 없는 각인이 남는다.
나는 모든 규모, 산업, 구성의 회사에서 이 패턴이 반복되는 걸 본다.
창업자(와 CEO)는 조직의 성격과 문화뿐만 아니라, 수년 혹은 수십 년간 조직의 궤적을 지배하는 근본적인 강점과 약점을 지배한다.
p.77

벤, 닉, 채스를 만난 것은 행운이었다.
남들이 불가능하다고 했던 제품을 만들어낸 그들의 성공은 내게 잘못된 자신감을 심어주었다.
나는 내 강점에 집중하고 모즈의 약점은 채용으로 보완할 수 있다고 생각했다.
하지만 그건 통하지 않았다.
여러 명의 CTO와 다양한 규모 및 구성의 수많은 엔지니어링 팀을 거치면서도, 우리는 벤과 그의 팀이 링크 문제에서 보여주었던 마법을 다시 재현할 수 없었다.
p.81

모든 창업자는 회사를 만들 때 가장 어려운 부분에 대해 각자 다른 의견을 가지고 있다.
쉬운 부분에 대해서도 마찬가지다.
...
기묘한 진실은 그 "가장 어려운 부분"과 "가장 쉬운 부분"은 과제의 난이도보다는 창업자의 강점과 약점을 더 많이 보여준다는 것이다.
...
"약점은 훌륭한 인재를 채용해서 보완하라" 는 통념이 완전히 틀린 건 아니다.
하지만 이 조언을 따를 땐 반드시 다음 세가지 경고를 명심해라.

어떤 분야에 대한 깊은 지식과 이해가 없으면, 그 분야의 인맥도 없을 것이고, 누가 진짜 실력자인지 구분하기도 힘들며, 훌륭한 인재를 설득해서 데려오기도 어렵다.

창업가의 약점은 종종 회사의 DNA에 박제되어 일종의 '부채'를 만든다.
사람 관리 기술이 없다면? 대인 관계 갈등을 파헤치고, 누군가를 해고하고 다시 뽑고, 신뢰를 쌓는 프로세스를 만드느라 몇 달을 허비해야하는 '조직 부채'가 된다.

약점을 보완하기 위해 누군가에게 의존한다면, 그들이 떠나는 순간 상처가 다시 벌어질 위험이 생긴다.

...
내 재입 기간 내내 회사의 고질적 약점이었던 엔지니어링을 취임 18개월 만에 핵심 강점으로 바꾸는 걸 목격했다.

건너뛰기 회의(직속 상사를 건너뛰고 팀원과 직접 만나는 회의)에서 질문해라.
단순히 문제를 파악하는 걸 넘어 구체적인 해결책으로 들어가라.

전략과 이유를 명확하게 설명할 수 있는 엔지니어를 발견하면 힘을 실어줘라.

엔지니어링 문화와 베스트 프랙티스에 대해 닥치는 대로 읽어라.

디자인 리뷰나 일대일 미팅에서 들은 기술 용어와 관행을 받아 적어라.

가르치는 성향을 가진 기술 리더를 채용해라.
세부 사항으로부터 당신을 "보호"하려는 CTO를 경계해라
복잡한 걸 쉽게 설명하는 건 직무 필수 요건이다.

결국 기술 팀을 이끄는 건 호기심과 용기다.

p.85

[엉뚱한 이유로, 혹은 엉뚱한 놈들에게 투자받지 마라]

벤처 투자를 고려하는 사람이라면 적어도 이 결정적인 교훈 하나는 챙겨가야 한다.
당신의 비즈니스가 '수많은 실패 속 소수의 미친 대박을 찾는' 벤처 모델과 일치하지 않는다면, 이 길은 당신의 길이 아니다.
확률에 익숙해지거나, 주사위를 던지지 마라.
벤처 비즈니스는 아웃라이어를 위한 게임이다.
...
일치(Alignment)란 당신과 회사가 끝장을 보겠다는 뜻이다.
극도로 희박한 수억, 수십억 달러짜리 결과만을 "성공" 이라고 인정한다는 뜻이다.
수백만 달러를 벌어 당신과 초기 멤버들을 부자로 만들어줄 수 있는 초기 제안들을 거절하고, 미래의 희박한 확률에 베팅한다는 뜻이다.
p. 101

가능하다면 네트워크를 쌓기 전에 전문성을 쌓고, 회사를 만들기 전에 네트워크를 쌓아라.
(전문성 -> 네트워크 -> 회사)
스타트업 구축이나 기술의 특정 측면에서 깊은 경험과 기술을 가지고 있어서, 당신과의 1시간 통화가 다른 기업가나 스타트업 팀에게 매우 가치 있게 여겨진다면, 당신은 강력한 네트워크를 구축할 확실하고 매력적인 경로를 가진 셈이다.
소수의 사람과 회사의 문제 해결을 도와줘라.
그러면 자금 조달 과정에서 당신을 도와줄 네트워크가 저절로 생긴다.
그 네트워크가 자금 조달 과정을 '거의 불가능'에서 '해볼 만한 것'으로 바꿔준다.

p. 113

[상위 5% 스타트업을 만들어도 넌 부자가 못 될 수도 있다]

2001년부터 2015년까지 시애틀의 평균 테크 연봉과 같은 기간 내 Moz 수입을 비교한 차트다.
(연매출 5천만 달러의 창업자의 15년 누적 연봉보다 시애틀의 평균 테크 연봉의 누적이 더 높다)
...
일이 잘 풀리면 회사 가치는 오르고, 주식 가치도 따라 오를 것이다.
하지만 현실적으로 당신 (혹은 옵션을 행사한 직원)의 주식은 사려는 사람이 있을 때만 팔 수 있다.
그리고 사려는 사람은, 빌어먹게도 드물다.
...
그럼 창업을 하지 말라는 건가? 초기 기업에 가지 말라는 건가?
아니다.
단지 단기적인 부를 쫓아서 하지 마라는 거다.
커리어 전체를 몇 년으로 압축해 갈아 넣으면 그 보상으로 떼돈을 벌 수 있다는 생각은 미친 짓이고, 통계적으로 말도 안 되는 소리다.
...
창업을 하거나 위험한 초기 벤처에 합류해야 할 논리적이고 멋진 이유는 따로 있다.
가장 큰 이유는 자율성이다.
무엇을 만들지, 어떻게 일할지, 누구를 채용할지, 조직을 어떻게 굴릴지 스스로 정할 수 있는 자유 말이다.

설령 실패한다 해도, 많은 경우 그 경험 자체가 보상이다.
**스타트업의 가장 큰 장점 중 하나는 커리어 성장 속도를 미친듯이 앞당겨 준다는 것이다.
...
전략적 비전, 실행력, 리더십을 증명해 보이면, 당신은 현대 경제에서 아주 희귀하고 탐나는 인재가 된다.
수많은 초기 기업이 소규모로 인수되는 이유도 바로 이처럼 검증된 인재를 확보하기 위해서다.

p. 122

[확장 가능한 마케팅: 플라이휠이 그로스 해킹보다 낫다]

해킹이라고 부르는 데는 다 이유가 있다.

낮은 유지율: 1달러 오퍼로 가입한 구독자들은 프로모션이 아닌 일반 오퍼로 가입한 사람들보다 유지율이 훨씬 낮았다.

할인 중독: 우리 팀은 이 이메일 캠페인이 가져온 매출과 성장에 지나치게 매료됐다.
돌이켜보면, 다음번 '대박 해킹'을 찾는 중독 때문에 정작 집중해야 할 장기적인 제품 및 마케팅 투자를 등한시했다.

브랜드 가치 하락: 대규모 할인 프로모션은, 특히 아주 많은 대중에게 제공될 때 할인과 특별 오퍼가 브랜드 정체성의 일부라는 인상을 준다.
이는 잠재 고객들에게 정가에 구독하기보다 다음 프로모션이 시작될 때까지 기다려야 한다고 학습시키는 결과를 초래했다.

반면, 구독 제품의 랜딩 페이지에 쏟은 전환율 최적화 (CRO) 노력은 지속적인 성공을 거두었으며, 장기적으로 긍정적인 수익을 안겨주는 투자가 되었다.
올바른 타깃을 찾고, 그들의 거부 사유를 파악한 뒤, 랜딩 페이지의 정보를 통해 그 반대 논거를 해소하고 가입 절차를 매끄럽게 만드는 CRO 노력은 단순한 '꼼수'가 아니다.
이는 우리 마케팅을 구동하는 근본적인 플라이휠을 개선하는 작업이다.
...
드롭박스의 해킹은 친구를 추천하면 추천한 사람과 받은 사람 모두에게 계정 혜택(용량)을 더 주는 '양방향 추천 시스템'이었다.
수년 동안 이 '해킹'은 마케팅 행사 무대와 웹상의 블로그 포스트에서 다뤄졌다.
이 전술을 끝도 없이 베껴 쓴 다른 기업들은 드롭박스만큼의 효과를 보지 못해 좌절만 맛봤다.
드롭박스 창업자 드류 휴스턴은 2010년 "스타트업 교훈" 발표에서 "한 시장 유형에서 통한 마케팅 전술이 다른 시장에서는 처참하게 실패할 수 있다" 고 현명하게 지적했다.
...
어떤 그로스 해킹은 통한다.
하지만 대부분은 안 통한다.
진짜 교훈은 이것이어야 한다.
이 회사들은 혁신적인 마케팅 전술 수십 가지를 시도했고, 이를 강력하고 지속적으로 개선되는 제품 및 수많은 전통적인 마케팅 모범 사례와 결합했다.
그리고 그 조합 안에서 몇 가지 특정 전술이 특히 효과를 발휘했던 것이다.

p. 128

[진짜 '핵심 가치'는 돈 버는 데 하등 도움이 안 된다]

"취소하려면 전화를 걸게 만들면, 장담하건대 그 귀찮음만으로도 월 이탈률이 개선될 거야.
게다가 취소하려는 사람들과 통화하면서 그들이 누구인지, 왜 떠나는지 훨씬 잘 이해할 수 있잖아.
꽤 많은 사람을 붙잡을 수도 있고, 나중에 다시 돌아오게 할 수도 있어.
더 싼 요금제로 바꾸거나 다른 제품을 사게 유도할 수도 있고."
"네 말이 맞아. 전화로만 취소할 수 있게 만들면 이탈률에 확실히 영향을 줄 거야.
하지만 우린 온라인으로 가입해놓고 취소할 때 전화하라는 서비스를 극도로 혐오해.
그건 일부러 어렵게 만든 거잖아.
그건 공감이 결여된 거고, 즉 TAGFEE가 아니란 소리야."

"일리 있네, 하지만 너 지금 길바닥에 엄청난 돈을 버리고 있는거야"

"글쎄, 우린 항상 말하잖아.
돈과 맞바꿀 수 있다면 그건 핵심 가치가 아니라고"
...
"우리 신조에 담긴 핵심 가치가 경쟁 우위가 될 수도 있겠지만, 그래서 우리가 그걸 지키는 건 아니다.
우리는 그 가치가 우리가 지향하는 바를 정의하기 때문에 지키는 것이며, 어떤 상황에서 그것이 경쟁 열위가 된다 해도 우리는 고수할 것이다" - 랄프 라르센, 존슨앤드존슨 전 CEO

p. 146

[회사를 일찍 매각해야 할까? 그래, 십중팔구는 그게 답이다.]

외부 자본을 유치하는 순간, 당신의 목표는 필연적으로 매각이나 상장을 통해 그 자본의 몇 배를 돌려주는 것으로 바뀐다.
...
내가 아는 많은 창업자는 엑싯 과정에서 그리 큰 돈을 벌지 못했다.
하지만 투자자에게 수익을 돌려주고 유동성 이벤트를 달성한 이상, 그들은 평생 자신의 이력에 '성공한 기업가' 라는 칭호를 달 수 있다.
당신은 이게 터무니없는 헛소리라고 생각할지도 모른다.
작은 스타트업의 소소한 엑싯이 어떻게 '성공'과 동급일 수 있느냐고, 오히려 Moz처럼 연 매출 4,000만 달러가 넘는 비즈니스를 바닥부터 일군 것이야말로 진정한 '성공' 이 아니냐고 반문할 수도 있다.
...
성공적인 엑싯에 참여한 스타트업 직원은 설명하기 힘든 수준의 신뢰도와 엄청난 가치를 지닌 사람이라는 아우라를 얻는다.
"저는 XYZ 회사의 초창기 멤버였고, 그 회사가 어디에 인수될 때 함께했습니다" 라고 말할 수 있는 능력은 실리콘밸리에 서식하는 기술자, 기업가, 투자자들의 하위문화에서 엄청난 무게감을 갖는다.
...
스타트업은 관련된 모든 이에게 - 창업자, 직원, 가족, 그리고 고객과 투자자에게까지 - 가혹할 만큼 고통스러운 고행이다.
대부분의 기관 투자자 모델은 소규모 엑싯과는 본질적으로 맞지 않는다.
그래서 실리콘밸리의 스타트업 문화는 수백만 달러나 수천만 달러에 회사를 파는 것을 '변절' 이라 부르며, '진짜 회사'를 만드는데 실패한 것이라는 지배적인 내러티브를 만들어 낸다.
만약 당신이 창업자거나 초기 직원이거나, 혹은 그들을 아끼는 사람이라면 나는 당신에게 이 편향되고 투자자에게만 유리한 사고방식을 완전히 거부하라고 촉구한다.
당신도 IP나 10억 달러짜리 매각이 더 작은 성과를 희생해서라도 추구해야 할 절대 선이라는 강박을 버려야 한다.

p. 214

[취약함을 드러내는 것 !== 약해빠진 것]

나는 시간을 들여 사람들을 일대일로 만나 계획을 설명하고 피드백, 질문, 우려 사항을 묻는 게 훨씬 효과적이었다.
맞다, 시간이 훨씬 많이 걸린다.
하지만 다 같이 모이거나 본격적으로 일을 시작할 때쯤이면, 큰 갈등들은 이미 다 생각하고 해결된 상태라는 뜻&_&이기도 하다.
이건 프로젝트 기여자들만을 위한 게 아니다.
리더와 매니저를 위한 것이기도 하다.
그룹 앞에서 내 아이디어와 계획을 방어하는 건 정말 불편하고, 실수를 인정하거나 즉성에서 수정하는 건 더 어렵다.
하지만 *_팀원들과 일대일로 소통하고 최종 계획을 발표하거나 시작하기 전에 모두의 우려를 미리 파악해 두는 건 훨씬 더 편안하다.

p. 244

[집중해라]

Moz라는 이름에 적당히 괜찮은 제품만 얹어서 매월 수백만 명의 방문자에게 들이밀면 팔릴 거라고 확신했다.
...
웹사이트 방문자에게 8가지 다른 물건을 파는 건 2~3개를 파는 것보다 훨씬 더 어려웠다.
회사 내부 조직을 8개 제품을 지원하도록 구성하는 건 더욱더 어려웠다.
...
마치 믹스에 새로운 제품을 하나 추가할 때마다 기존의 다른 모든 제품의 성장을 조금씩 갉아먹는 것 같았다.
...
줄어드는 매출을 막기 위해 신규 고객 획득에 너무 의존하다 보니, 회사의 우선순위가 '신규 고객용 제품 개발'과 '기존 고객 유지 개선' 사이에서 쪼개질 수밖에 없다.
이제 그걸 4개의 다른 제품에 곱해보라.
...
우선순위를 추가할 때 복잡성이 선형적이 아니라 기하급수적으로 늘어난다는 사실을 아는 건 도움이 된다.
더 적은 사람들이 오직 소수의 것들에만 집중함으로써, 수많은 방향으로 찢어진 훨씬 더 큰 팀보다 더 많은 것을 해낼 수 있었다.
...
"우리 핵심 제품은 성장하고 있지만, 만약 우리가... 하면 더 빨리 클 수 잇을텐데." 그 빈칸을 채우는 건 위험하다.
복잡성을 더하고 집중력을 앗아가는 것들이 그 자리를 차지하기 때문이다.
...
훨씬 더 현명한 길은, 훈련과 인내심을 가지고 곁길을 무시하며, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 오직 한 가지에 실험, 학습, 반복을 쏟아붓는 것이다.
성장을 위한 다른 전략들은 당신이 진정으로 거대한 규모를 갖출 떄까지 기다려야 한다.

p. 299

생산성과 영양과다 비타민

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 14 Mar 2026 16:14:24 +0900

최근 CTO 모임에 참여했다.
모임에서 이런 질문이 나왔다.
"AI가 도입되어서 미친듯이 속도전을 하면서 정말 개발자들의 그런 속도가 회사에 기여한다고 느껴지시나요?"

여러 답변이 나왔다.

"AI 도입이 개발자의 생산성을 키웠을진 몰라도, 개발팀이나 제품팀 전체의 생산성이 증가하진 않았다"
"AI 로 인해 개발 속도는 빨라졌지만 개발팀도 모르는 코드가 늘어서 장기적으로 더 큰 문제를 계속 쌓고 있는 것 같다"
"개발자의 코드 생산성은 높아져도 기획, 디자인이 병목이라 그건 개발팀이 해결해줄 수 없어서 여전히 생산성을 체감 하기 힘들다"
등등의 여러 이야기가 오갔다.

내 차례에서 나는 조심스럽게 다음과 같이 이야기했다.
"개인 개발자의 생산성은 확실히 오른 것 같다.
그런데, 개발팀의 생산성이 올라간다고 해서 그게 곧바로 회사 성과로 이어지진 않는다고 다들 느끼시는 것 같다.
개발팀의 생산성의 기여가 사업에 비례한다면 지금의 대량해고가 발생할 리가 없다.
비례한다면, 기존에 5이던 생산량이 20, 100으로 늘었으니 더 뽑아서 생산량을 늘려야 하는 게 맞지 않겠나?
근데 오히려 인원을 줄여서 기존의 생산량을 더 적은 인원으로 하는 것을 회사들이 원하는 분위기이다."

스타트업 생활을 10년정도 하면서 직접 경험도 하고, 다른 회사들의 분들과도 계속 이야기를 하고나서 다음과 같은 생각을 했다.

"사업에는 Min 값과 Max 값이 있으며, 개발자는 Min 값을 책임지고, 사업/세일즈/마케팅과 같은 팀이 Max 값을 책임진다".

개발팀은 제품이 돌아가게 만들고, 버그를 잡고, 성능을 올리고, 장애를 막는다.
사업의 바닥을 든든하게 깔아주는 역할이다.
Min 값이 무너지면 사업 자체가 성립하지 않으니까, 이건 대단히 중요한 일이다.

반면 사업/세일즈/마케팅은 Max 값을 책임진다.
새로운 시장을 열고, 고객을 데려오고, 매출의 상방을 끌어올린다.

여기서 문제가 생긴다.
Min 값을 아무리 효율적으로 달성해도, Max 값의 천장이 바뀌지 않으면 사업은 커지지 않는다.

국내 많은 IT 회사들의 구조를 보면, 기본적으로 사업 조직이 상방을 계속 열고, 제품이 그 상방을 쫓아가는 형태로 되어 있다.
사업이 새로운 시장을 열면, 개발이 그걸 제품으로 구현하고, 다시 사업이 다음 상방을 연다.
이 사이클이 돌아갈 때 회사가 성장한다.

개발자를 적극적으로 채용하는 그간의 스타트업들을 떠올려보면 더 그렇다.
대부분 사업의 성장을 기술력과 제품력이 따라가지 못할 때 개발팀의 생산성과 채용을 중심으로 둔다.
"이번 마케팅이 너무 잘됐는데 장애 나서 역대 최대 매출을 찍지 못했다",
"계속 늘어나는 가입자 수를 버티지 못해서 전체 서비스가 매일 느리다는 CS가 들어와서 고객이 떠난다."
이런 문제들로 사업 성장에 발목이 잡힐 때 개발자를 뽑는다.

"회사의 매출이 더 이상 성장하지 못해서 개발자를 뽑은 적이 있나?"
SaaS나 제품이나 기술 자체가 판매 상품인 경우가 아니고선, 국내에서 그런 경우는 없었던 것 같다.

개발자 채용은 사업의 상방을 기술이 못 받쳐줄 때, 즉 Min 값이 무너질 위기에 발생하는 것이지, Max 값을 높이기 위한 것이 아니라는 생각이 든다.

그렇다면 상방이 더 이상 열리지 않는 상태에서 개발자의 생산성만 올라간다면?

평소 먹는 식단으로 필요한 비타민이 다 채워지지 않을 때는 비타민 영양제를 추가로 먹어야 한다.
하지만 비타민 영양제가 할인 중이라고 왕창 사서 몇 배씩 먹는 사람은 없다.
아무리 할인하더라도, 그 이상의 비타민은 나에게 필요하지 않고, 더 먹어봐야 소변으로 배출될 뿐이니까.
오히려 그 돈으로 다른 부족한 영양을 채울 수 있는 보충제를 사거나, 운동을 하는 것이 더 건강해지는 방법이다.

개발 생산성도 마찬가지 아닐까?

사업이 필요로 하는 만큼의 개발력이 채워지지 않을 때는, 생산성을 높이는 게 맞다.
하지만 AI로 개발 생산성이 크게 올라서 이미 충분한 상태라면, 거기서 더 올리는 건 비타민을 몇 배씩 먹는 것과 같다.
더 먹어봐야 소변으로 나갈 뿐이다.

스타트업에 대한 기대를 생각해보자.
연매출 1,000억인 회사가 있다.
영업이익을 50억에서 100억, 200억으로 늘려나가는 것과,
영업이익은 50억에서 더 늘지 않더라도 매출이 1,000억에서 2,000억, 5,000억으로 늘어나는 것.
어느 쪽이 스타트업에게 기대하는 모습인가?

당연히 후자다.

영업이익 개선은 비용 최적화의 영역이다.
FinOps를 하고, 인프라 비용을 줄이고, 개발 효율을 높여서 같은 매출 대비 더 많이 남기는 것.
물론 이것도 회사의 개선이다.
하지만 이건 Min 값을 더 효율적으로 달성하는 것이지, Max 값의 천장을 높이는 게 아니다.

AI로 개발 생산성을 높여서 비용을 줄이는 건, 1,000억 매출에서 영업이익을 50억 더 짜내는 일에 가깝다.
나쁘지 않다.
하지만 스타트업이 추구해야 할 방향은 아니다.

"지금 우리의 사업 구조는 개발팀의 생산량이 올라가는 만큼 매출을 낼 수 있는 구조인가?"

이 질문에 먼저 답해야 한다.

현재 개발팀의 생산량이 계속해서 올라가도 괜찮을 만큼, 사업 구조가 계속 성장할 여지가 있는가?
다른 사업팀의 병목은 없는가?
디자인이 너무 구려서일 수도 있고,
고객 응대가 너무 성의 없어서 이탈이 계속 발생하는 것일 수도 있고,
마케팅으로 고객에게 도달 자체가 안 되는 것일 수도 있고,
세일즈에서 전환되는 고객 수가 적은 것일 수도 있다.
아예 근본적으로 사업 구조가 더 이상 더 커지기 힘든 시장에서 플레이하는 것일 수도 있다.

개발팀의 생산성이 지금 영양과다 비타민이 아닌지, 구분할 줄 알아야 한다.

계속해서 개발팀의 생산성을 높이는 데만 힘을 쓸 것이 아니라, 일정 궤도 이상이라면 개발팀은 조직 전체의 병목 지점을 해쳐나가기 위해 뛰어다녀야 한다.

비타민이 이미 충분하다면, 그 돈으로 운동을 시작해야 한다.

도달력

향로 (기억보단 기록을) — Fri, 6 Mar 2026 12:46:13 +0900

히그스필드의 Alex 대표의 인터뷰와 클루이의 Roy 대표의 인터뷰 2개를 보다가 둘 다 공통되게 이야기한 주제가 있었다.

도달력

둘의 인터뷰 내용을 정리했다.

1. "제품 만드는 사람"과 "세상에 닿는 사람"은 동등하다

두 인터뷰의 공통된 결론은 하나다.
빌더(Builder, 24시간 안에 아이디어를 제품으로 만드는 기술 인력)와 GTM 담당자(Go-to-Market, 제품을 시장에 알리고 고객에게 닿게 하는 전략 전반을 담당하는 역할)는 동등한 가중치를 가진다.

Alex는 이것을 아예 창업팀의 최소 구성 공식으로 제시했다.
"빌더 + GTM 담당자"

그런데 그가 강조한 건 이 GTM이 "이전 시대의 마케팅 직군과 전혀 다른 스킬셋"이라는 점이다.

DB, 결제, 클라우드 인프라가 너무 쉬워져서 MVP를 만드는 문턱이 없어진 지금, 팀의 진짜 역량은 기술력보다 고객과의 공감 + 도달 감각으로 이동했다는 것이다.

히그스필드 팀 구성이 이 철학을 직접 반영한다

엔지니어 40%, 크리에이터(영상 제작자) 40%.

Roy는 훨씬 더 단호하게 표현했다.

"회사에는 두 가지 역할만 있다.
엔지니어와 인플루언서."

그리고 거기서 그치지 않고 기준을 수치로 제시했다.
"마케팅 헤드가 팔로워 10만 명이 없다면 교체해야 한다."

이건 마케터를 채용할 때 포트폴리오가 아니라 실제 도달력을 검증하겠다는 뜻이다.

2. 왜 도달력이 제품 자체만큼 중요해졌는가

Alex는 "매달 산업이 리셋된다"고 표현했다.
OpenAI, Anthropic, Google이 분기마다 대규모 모델 업데이트를 내놓고, 어떤 달은 메이저 업데이트가 두 번 동시에 나온다.
이 환경에서는 오래 공들인 제품 자체가 오히려 리스크다.
빠르게 출시하고,
빠르게 확산하고,
빠르게 반응을 받아야 한다.

Roy의 투자자 Brian은 이것을 이론으로 정리했다.
모바일 시대의 해자(Moat, 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 경쟁 우위의 방어벽)는 리텐션(Retention, 재방문율)과 네트워크 효과였는데,
AI 시대에는 기반 모델이 매주 바뀌니 정교하게 만든 기능이 OpenAI의 기본 모델에 포함되는 순간 존재 이유가 사라진다.
그래서 진짜 해자는 빠르게 움직이는 능력이고,
그것을 가능하게 하는 것이 도달(Distribution, 제품을 고객에게 도달하는 채널과 전략 전반) 역량이라는 것이다.

"도달력이 높으면 사용자와 이야기할 필요조차 없다. 그들의 데이터를 보면 된다." — Roy

3. 구체적인 실행 방식 — 경로와 조직

Alex는 소셜미디어 확산 경로를 직접 관찰한 결과를 공유했다.

X(트위터) 소규모 커뮤니티 → X AI 뉴스 페이지 → 인스타그램 AI 뉴스 페이지 → 크리에이터들 → 텔레그램

X에서는 "breaking", "just in" 같은 단어를 앞에 붙이고 자극적인 표현으로 탑 슬롯(Top Slot, 피드 최상단 노출 자리)을 노리라고 했다.
2025년부터는 LinkedIn이 부상 중이라고 덧붙였다.

Roy는 여기서 한 발 더 나아가 플랫폼별 시차를 활용한다.
X/LinkedIn은 Instagram/TikTok보다 2년 뒤처져 있다는 것이 그의 핵심 주장이다.

Instagram과 TikTok의 알고리즘이 논란성(Controversialness)과 진정성(Authenticity)을 강하게 보상한다는 것을 10년 경험으로 체득했는데, X/LinkedIn 사람들은 아직도 "가장 지적이고 사려 깊게 보이는 콘텐츠"를 만들려 한다.

공급이 없으니, 조금만 눌러도 타임라인을 장악할 수 있다는 논리다.

실제 조직으로는 계약직 크리에이터 60명을 운영하며 영상당 보수를 지급한다.
$20,000 (약 2,800만원)으로 슈퍼볼 광고와 동등한 노출을 달성하고 있고, 실제 전환(구매)이 발생하는 유일한 채널이 이 크리에이터 콘텐츠라고 한다.

4. Viral Fit 이 PMF보다 먼저 온다

Roy가 제시한 Viral Fit (바이럴 적합성, PMF 이전에 콘텐츠로 먼저 아이디어의 시장 반응을 테스트하는 방식) 개념이 핵심이다.

제품 없이 영상만 만들어 올리면 알고리즘이 즉시 숫자로 반응(조회수, 좋아요, 공유)한다.
이 숫자가 PMF (Product-Market Fit) 테스트보다 훨씬 빠르고 정확한 신호다.

클루이가 영업 전화 기능을 추가한 것도 이 방식으로 발견됐다.
영상에 "세일즈 콜(Sales Call, 영업 전화)에서 써보세요"라고 넣었더니 바로 엔터프라이즈 고객이 몰렸고, 이것이 수익 $1M+ (약 14억원+)의 시작이 됐다.

Alex의 히그스필드도 같은 방식이었다. 크리에이티브 디렉터 8명을 인터뷰해서 카메라 컨트롤 페인포인트(Pain Point, 고객이 불편함을 느끼는 핵심 문제)를 발견한 것도, 팀 안에 그들과 공감할 수 있는 도달력 있는 인력이 있었기에 가능했다.

5. 기술 역량 + 도달 역량을 동시에 이해하는 사람이 극히 드물다

흥미로운 역사적 맥락이 있다.
폴 그레이엄(Paul Graham, Y Combinator 공동창업자)이 YC를 시작할 때 발견한 것은, 기술 창업자가 저평가되어 있다는 사실이었다.

당시 시장은 "창업하려면 MBA가 있어야 한다"는 통념을 믿었지만, 폴 그레이엄의 판단은 달랐다.
기술자에게 비즈니스를 가르치는 것이, 비즈니스맨에게 훌륭한 제품을 만들거나 코딩을 가르치는 것보다 훨씬 쉽다는 것이었다.

이제 그 구도가 반전되고 있다.
기술의 문턱이 낮아진 AI 시대에는, 반대로 도달 역량을 가진 사람이 저평가되어 있다.
기술자는 넘쳐나지만, 실제 도달력을 가진 사람은 여전히 희귀하다.

폴 그레이엄이 "기술자에게 비즈니스를 가르쳐라"고 했다면, 지금의 주장은 "기술자에게 도달을 가르쳐라"다.
그리고 그 교집합에 있는 사람이 이 시대의 가장 강력한 자산이라는 것이다.

Brian(Roy의 투자자)이 지적하기를, 클루이의 진짜 차별점은 Roy가 기술 역량(엔지니어)과 도달 역량(인플루언서)을 동시에 이해하는 극히 희귀한 창업자라는 것이다.

벤 다이어그램으로 보면, 투명 오버레이(Translucent Overlay, 현재 작업 화면 위에 반투명하게 AI가 띄워지는 UX) 아이디어를 떠올릴 수 있는 사람과, 그것을 바이럴로 도달할 수 있는 사람의 교집합이 극히 작다.

Alex도 같은 말을 했다.
히그스필드가 PMF를 단 8명 인터뷰로 발견할 수 있었던 것도, 크리에이티브 디렉터들이 뭘 원하는지 공감하는 능력이 기술 구현 능력만큼 팀에 내재화돼 있었기 때문이다.

"타겟 고객 세계에 살고 있는 사람이 있어야 한다.
기술만 아는 팀이 만든 제품이 왜 안 팔리는지 그 이유가 바로 여기 있다." — Alex

핵심 인용

"GTM은 이전 시대의 마케팅 직군과 전혀 다른 스킬셋이다.
팀의 핵심 역량은 기술력보다 고객과의 공감 + 도달 감각으로 이동했다." — Alex

"회사에는 두 가지 역할만 있다. 엔지니어와 인플루언서." — Roy

"분배가 강력하면 시장 적합성을 걱정할 필요가 없다.
사용자들이 어디로 가야 하는지 알려준다." — Roy

최고의 복지는 동료의 역설

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 2 Mar 2026 17:32:29 +0900

이 글은 모든 조직에 대한 일반론이라기보다, 사람 의존도가 높은 스타트업 팀에서 내가 겪은 경험을 바탕으로 한 이야기다.

우리 회사는 작년에 큰 위기를 겪고, 그 위기 이후 연쇄 이탈을 겪었다.

위기는 일단 수습됐지만, 그 뒤에 더 오래가는 문제가 남았다.
처음 한 명이 퇴사 의사를 밝혔을 때는 위기의 여파라고 생각했다.
이직은 원래 있는 일이고, 팀에는 아직 좋은 사람들이 많았으니까.

근데 두 번째가 나갔다.
세 번째까지 이어지자 이 이탈이 끝나지 않을 것 같은 두려움이 생겼다.

특히나 특정 파트의 중심 역할을 하는 친구가 이탈할 때는 그 이후 해당 파트의 남은 인원의 40%가 자발적으로 추가 이탈했다.

떠나는 사람들은 서로 연결되어 있었다.
같이 밥을 먹던 사람, 코드 리뷰를 주고받던 사람, 힘든 프로젝트를 함께 버틴 사람.

그때 알게 됐다.
동료가 가장 큰 복지라면, 그 동료가 사라지는 순간 이 회사를 다닐 이유도 함께 약해질 수 있다는 걸.

스타트업 채용 공고에서 "우리 회사의 최고의 복지는 동료입니다" 라는 문장을 자주 본다.
맞는 말이다.
뛰어난 사람들과 함께 일하는 경험은 연봉이나 복지 포인트만으로 설명하기 어렵다.
나도 그 말을 믿었고, 실제로도 어느 정도는 사실이었다.
스타트업이 대기업에 비해 가질 수 있는 몇 안 되는 진짜 경쟁력 중 하나이기도 하다.

문제는 그 말이 너무 맞다는 데 있었다.

사람 의존도가 높은 조직일수록 이 역설에 취약하다.
핵심 인력에 과도하게 의존하던가, 강하게 연결되어 있던가.
무엇이 되었든, 한 명의 이탈은 단순히 한 자리의 공백으로 끝나지 않는다.
남아 있는 사람들에게는 하나의 신호가 된다.

"저 사람이 떠날 정도면, 내가 모르는 문제가 있는 걸까?"
"이 팀은 지금부터 약해지는 방향으로 가는 걸까?"
"나는 왜 아직 남아 있지?"

스타트업은 이런 충격을 흡수할 구조적 버퍼가 약하다.
동료 몇 명이 곧 문화이고, 협업 방식이고, 버티는 이유가 되기 쉽다.
그래서 한 명이 빠지면 팀 분위기만 흔들리는 게 아니라, 일하는 이유 자체가 흔들린다.

결국 "힘들지만 A가 있으니까"로 버티던 팀은 A가 떠나는 순간 함께 흔들린다.

그 경험을 겪고 나서 생각이 바뀌었다.

동료가 조직의 가장 큰 장점일 수는 있다.
하지만 '지금'의 동료만이 유일한 잔류 이유가 되어서는 안 된다.
동료는 언제든 떠날 수 있기 때문이다.

그게 사람이 떠나도 괜찮다는 이야기는 아니다.
핵심은 그 소식을 들은 팀의 반응이다.

뛰어난 A가 이직한다는 소식을 들었을 때, 팀 반응은 대체로 둘 중 하나로 갈린다.

"큰일이다. 나도 떠나야 하는 거 아닌가"
혹은
"아쉽다. 하지만 다음에도 좋은 사람이 오니깐 다시 시작하자"

둘 중 어떤 반응이 우리 조직에서 내는 반응인지가 중요하다.

떠나는 동료에 대한 아쉬움과, 채용 프로세스에 대한 신뢰는 공존할 수 있다.
사람을 교체 가능한 부품으로 보라는 뜻이 아니다.
좋은 사람이 떠나더라도, 이 조직은 다시 좋은 사람을 데려올 수 있다는 시스템에 대한 믿음이 있느냐의 문제다.

그 믿음이 있을 때만 사람의 이탈이 곧바로 조직 전체의 불안으로 번지지 않는다.

물론 채용만으로 모든 문제가 해결되지는 않는다.
보상, 역할의 명확성, 리더십, 사업의 방향도 결국 사람을 남게 하거나 떠나게 만든다.

다만 내가 작년에 절실히 배운 건, "좋은 동료를 채용해야 한다"는 말의 의미가 생각보다 훨씬 더 넓다는 것이다.

리더 입장에서 채용은 일을 맡길 수 있는 사람을 확보하는 행위처럼 보인다.
하지만 팀원 입장에서는 전혀 다른 의미가 된다.

중요한 동료가 떠난다는 소식을 들었을 때, 팀원들 마음속에는 하나의 질문이 생긴다.
"다음에 오는 사람도 좋은 사람일까?"

그 질문에 "그래, 이 팀은 늘 좋은 사람을 데려왔잖아"라고 답할 수 있는 팀과,
"그건 모르겠다"고 불안해지는 팀의 차이는 크다.

전자의 신뢰는 우연히 생기지 않는다.

급하다는 이유로 기준을 쉽게 낮추지 않는다.
스펙이 좋아도 팀과 맞지 않으면 채용하지 않는다.
왜 채용했고 왜 보류했는지 기준과 판단 맥락을 팀 안에서 일관되게 공유한다.

이런 경험이 반복될수록 팀은 "이 조직은 채용을 제대로 한다"는 감각을 갖게 된다.

이 팀의 최고의 복지는 '지금' 있는 동료만이어서는 안 된다.
'지금'도, '앞으로'도 좋은 동료가 계속 합류할 거라는 믿음이 복지가 되어야 한다.

좋은 동료는 언제든 떠날 수 있다.
좋은 채용 프로세스와 그에 대한 신뢰는 조직 안에 남는다.

그걸 나는 작년에, 꽤 비싼 수업료를 내고 배웠다.

라식 수술 하지 않는 의사, Electron 사용하는 Claude

향로 (기억보단 기록을) — Thu, 26 Feb 2026 13:12:00 +0900

안경을 오랫동안 쓰고 있다.
주변에서 라식이나 라섹을 추천하는 사람들이 꽤 있었다.
근데 정작 안과 의사분들 중에서도 "빛 번짐, 안구건조증" 때문에 안경을 쓰는 분들이 많다.
난 안경을 올해로 30년째 쓰고 있고, 여전히 안과에 가면 안경을 쓰신 의사분들을 종종 보게 된다.

앤트로픽 CEO 다리오 아모데이가 "코딩은 6~12개월 내에 해결된 문제가 될 것"이라고 발언한 인터뷰를 봤다.
AI가 코딩을 대체할 거라는 꽤나 강한 톤의 발언이다.

근데 정작 Claude 데스크탑 앱은 Electron이다.
Electron은 웹 기술(HTML/CSS/JS)로 데스크탑 앱을 만들 수 있게 해주는 프레임워크다.
소수의 개발팀이 웹, 앱, 데스크탑을 일관되게 관리할 수 있어서, 개발자의 생산성을 높여주는 도구로 널리 쓰인다.
슬랙도, VS Code도 다 Electron이고, 스타트업이나 제품의 본질에 집중해야 할 때 우선적으로 선택하게 된다.

다만 그 대가로 용량도 크고, 속도도 네이티브 구현보다 훨씬 느리다.
즉, 사용자의 사용성을 어느 정도 포기하고 개발자의 생산성을 택하는 트레이드오프다.

여기서 의문이 생긴다.
AI가 코딩을 다 해결해 준다면서, 왜 자사 제품은 여전히 "개발자 생산성 우선"인 Electron을 쓰고 있을까?
구현이 더 이상 비싸지 않다고 외치는 회사가, 정작 본인 제품에서는 구현 비용을 아끼는 선택을 하고 있다.

최근 Claude가 레거시 COBOL 코드를 마이그레이션할 수 있다는 주장에 IBM 주가가 폭락했다는 기사도 봤다.

개발 비용 제로 시대?
글쎄.

Claude 앱부터 개발자의 생산성보다 사용자의 사용성에 더 유용한 네이티브로 전환한 다음에, IBM 레거시 이야기를 해도 늦지 않지 않을까.

AI에 대해 부정적으로 보는 게 아니다.
우리 팀에 쌓인 레거시들을 해결하는 데 실제로 큰 도움을 받고 있고, 앞으로 더 많이 활용해야 한다고 생각한다.

참고로 우린 PM/PD/개발을 포함한 프로덕트 전체가 Claude Team Premium Seat를 쓰고 있다.

다만 Hype에 대해서 너무 휩쓸리진 말자라는 것이다.
AI 도구의 사용법 자체에만 매몰되어, 소프트웨어 엔지니어링 공부를 등한시하는 것이 걱정이다.

모든 의사들이 라식 수술을 하지 않듯이, AI 코딩을 외치는 회사들도 여러 제품에서는 여전히 전통적인 선택을 하고 있다.

물론 어느 시점에는 정말 그런 날이 오겠지만, 지금 당장의 FOMO에 휩쓸려서 엔지니어링 공부 자체를 소홀히 하면 안 된다.

결국 AI가 해결해 주지 못하는 10%를 누군가는 해결해야 하고, 그게 우리의 역할이다.
그 10%를 해결할 수 있는 힘은 결국 꾸준히 쌓아온 엔지니어링 역량에서 나온다.

벽돌 쌓기

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 23 Feb 2026 08:13:00 +0900

보이지 않는 벽돌

얼마 전에 올린 유튜브 영상에 이런 댓글이 달렸다.

"침대에 누워서 영상을 보다가, 울컥 한 것도 처음이네요.
결국 못 참고 집 밖에서 '끅끅' 애써 참아가며 울다가 들어왔습니다."

요즘 개발자들 사이에서 불안 이라는 단어가 자주 보인다.
공부를 하고는 있는데 이게 맞는 건지 모르겠고, 열심히 하고 있는데 성장하고 있는 건지 느껴지지 않는다.
밖에서는 AI 때문에 점점 더 개발자의 자리가 없을거라고, 지금 하고 있는 노력들이 무용지물이 될 거라는 이야기가 계속 돈다.

빵집 압축 프로그램을 만드신 양병규 개발자님이 이스터에그로 자신의 생각을 숨겨놓은 내용이 있다.

마침 이 내용이 클리앙에도 올라와 있어서 공유하고 싶었다.

한강 강바닥에 벽돌을 쌓는다.
강변이 아니라 강바닥이다.
헤엄쳐서 내려가서, 벽돌 한 장 놓고 올라온다.
나와서 보면 당연히 아무것도 안 보인다.
다음 날도 한 장, 그 다음 날도 한 장.
사흘이고 열흘이고 한 달이고, 매일매일 벽돌을 쌓아도 수면 위에서는 아무 변화가 없다.

이쯤 되면 의심이 생긴다.
이걸 계속 해야 하나.
의미가 있긴 한 건가.
그래서 많은 사람들이 포기한다.

근데 포기하지 않고 계속 쌓으면, 열흘이고 한 달이고 1년이고 2년이고, 언젠가는 그 벽돌이 수면 위로 올라온다.
그때부터는 벽돌 한 장을 쌓으면 한 장이 쌓인 게 보인다.
내 눈에만 보이는 게 아니라 남들 눈에도 보인다.
그리고 더 중요한 건, 그때부터 재밌어진다는 거다.
쌓는 대로 올라가는 게 보이니까.

대학교 4학년 2학기부터 5학년 2학기까지 1년 반을 취업 준비했다.
SI 회사에 들어가서도 매일 6시에 일어나서 8시 전에 출근해서 한 시간이라도 공부했다.
이직한 뒤에도 계속 공부했다.
회사에서 잘하지 못했으니까.
그때는 내가 성장하고 있는 건지 아닌 건지 알 수가 없었다.
방향도 못 잡겠고, 옆에 있는 개발자들에 비해서 부족한 건 분명했고.

근데 계속 쌓았다.
그러다 어느 날부터 사람들이 나보고 잘한다고 하더라.
그때부터 공부한 만큼 실력이 올라가는 게 느껴지기 시작했다.
한번 그게 느껴지니까, 안 해도 될 때도 하게 됐다.
재밌으니까.

댓글 중에 공감되는 이야기가 있었다.

"사람마다 수심이 다르다는 말 듣자마자 마음 속에 울림이 생기고 다시 용기가 생겼습니다."

우리가 회빙환 웹툰 주인공처럼 눈앞에 스탯 창이 떠서 경험치가 쌓이는 게 보이면 아무도 포기 안 할 거다.
올라가는 게 보이니까.
근데 현실은 그렇지 않다.
눈에 보이지 않는다.
그럼에도 보이지 않는데 쌓이는 건 분명히 있다.

각자가 빠져 있는 수심이 다르다.
누군가는 3년 만에 벽돌이 수면 위로 올라오고, 누군가는 5년, 누군가는 7년이 걸릴 수도 있다.

지금 쌓고 있는 벽돌은 보이지 않지만, 사라지지도 않는다.

그러니까 오늘도 벽돌 한 장 쌓으면 된다.
안 보여도 괜찮다.
분명 쌓이고 있다.

AI 시대에는 어떤 글을 써야할까?

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 15 Feb 2026 23:01:24 +0900

최근에 BC 신용카드를 해지하려고 했다.
BC 카드는 페이북이 공식 앱이라 여기서 해지를 하려고 했다.
그런데 아무리 찾아봐도 카드 해지가 없었다.
분명 여러 블로그 글에는 페이북 앱에서 해지 검색 -> 카드 해지 를 하면 된다고 나오는데도 말이다.

주말이라 고객센터 연락이 안 될 것 같아 앱 내에서 지원하는 AI 챗봇에게 물어봤다.

구체적인 해지 방법은 안내해주지 못하고 카드 해지 주의 사항에 대해서만 계속 안내했다.

답답한 마음에 습관처럼 여러 AI 도구들에게 해지 방법을 물어봤다.

Claude에게도

GPT에게도

Gemini에게도

참고로 3개 AI 서비스 모두 가장 높은 모드로 질문했다.

모두가 페이북 앱 내에 해지가 있다고 안내했다.

좀 더 찾아보니 BC 카드는 예전에 BC카드 앱이 별도로 있다가 페이북 앱으로 전환이 되었다.
과거의 페이북 앱에는 직접 해지가 있었지만, 최근의 페이북 앱에는 해지 기능이 없어졌다.

그래서 대부분의 블로그 글이 과거의 BC카드 앱이나 과거의 페이북 앱 기준으로 작성된 글이 많았다.
아무래도 AI는 과거의 데이터를 기반으로 답변을 하니 어쩔 수 없단 생각에 직접 찾아보기로 했다.

가장 최신의 방법을 찾으면 되니, 최신 기준으로 네이버 검색을 다시 했다.

그런데 가장 최신의 글들도 대부분이 AI가 작성한 블로그 글이었고, 그 AI는 예전에 작성된 글을 참고해서 여전히 과거의 해지 방법을 소개하고 있었다.

최신순으로 검색해도 내가 원하는 정보를 못 찾는 상황이 된 것이다.

Claude에게 내가 원하는 조건의 해지 방법을 갖고 있는 네이버 블로그 글을 탐색하도록 시키고, 혹시 몰라 나도 하나씩 읽어보면서 찾아봤다.

결국엔 디지털 ARS로는 해지가 가능하다는 것을 알게 되어서 디지털 ARS로 해지를 신청했다.

신용카드 하나 해지하는 데 2시간을 보냈다.

AI가 답변을 다 해주는데 블로그 글을 쓰는 게 의미가 있는 것인가, 무엇을 써야 하는 것인가에 대한 질문을 자주 받는다.

이번 일을 겪으면서 오히려 그 반대라는 확신이 생겼다.
직접 해본 경험기를 남기는 것이 훨씬 더 중요해졌다.

AI 시대가 되면서, 어떤 방법이든 해결만 하면 되는 문제는 확실히 예전보다 쉬워졌다.
하지만 내가 원하는 특정 방법을 찾는 것은 오히려 더 어려워졌다.
실제로 그 일을 하지 않고도 그 일을 한 것처럼 과정을 공유하는 것이 너무나 쉬워졌기 때문이다.

예전에도 원하는 정보를 찾는 것은 어려웠다.
그런데 이젠 가장 최신의 글조차도 과거 글의 복제본이어서 무효한 경우가 다반사가 되었다.

그래서 점점 이런 것이 중요해진다고 생각한다.

"저 사람은 항상 자신이 직접 하는 사람이야, 실제로 본인이 해본 것을 기록하는 사람이야."

작성자보다는 콘텐츠가 중요하다고 하는 시기도 있었지만, 이제는 작성자가 훨씬 더 중요하다.
작성자가 신뢰할 만한 사람이냐가 콘텐츠의 가치를 결정하는 시대가 된 것이다.

그러니 AI의 도움을 받아 더 많이 직접 실행하고 경험해봐야 한다.
그리고 그걸 기록으로 남겨야 한다.

AI로 얻게 된 가장 큰 장점은 더 많은 경험을 더 빠르게 해볼 수 있다는 것이다.
AI를 간접 경험의 도구가 아니라, 직접 경험을 더 쉽고 빠르게, 더 깊게 해볼 수 있는 도구로 사용하는 것.
그것이 앞으로의 시대를 준비하는 가장 좋은 방법이 아닐까 싶다.

회사에서 AI 개발 도구를 지원하지 않는다면

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 15 Feb 2026 00:52:38 +0900

요즘 다들 AI 도구에 대한 FOMO를 이야기하지만,
이메일로 고민 상담을 들어보면 여전히 AI 도구에 대한 사내의 공식적인 지원이 없는 경우가 많다.
(예전에 JetBrains 도구의 지원이 없어서 STS, Eclipse를 쓰던 것처럼..)

물론, 금융권과 같이 특수하게 높은 보안 레벨을 유지해야 하는 서비스의 특성상 AI 도구 자체가 금지되는 경우도 있다.
이런 경우는 당연히 어쩔 수 없다.

하지만 그런 도메인의 특성이 없는 경우에도 AI 도구를 지원하지 않는 경우가 많다.
그럴 땐 어떻게 해야 할까?

10년 전이나 지금이나 개인의 생산성과 성장을 위해 필요하면 개인 비용으로 당연히 사용할 수 있다.

그렇지만, 개인에 따라 그 비용도 부담스러울 수 있다.
요즘의 환율로 계산하면 거의 월 30만원은 돼야 하나의 도구를 제대로 써볼 수 있는 시대에는 특히나 그렇다.

지금의 AI 시대를 그냥 회사 탓하면서 보낼 순 없다.
그럴 경우엔 개인적으로 Amazon Web Services (AWS) Kiro와 JetBrains Junie, 이 두 가지를 검토해보는 것을 추천한다.

이유는 단순하다.
이 두 도구는 이미 회사에서 쓰고 있을 가능성이 높은 플랫폼 위에 있기 때문이다.

JetBrains의 Junie는 All Product 라이선스가 있을 경우 AI Pro 라이선스로 사용할 수 있다.
(물론, JetBrains All Product 라이선스를 지원하면 AI 도구도 충분히 지원하는 회사이지 않겠냐고 할 수 있다.
이미 JetBrains IDE에 대한 지원을 하고 거기에 추가로 AI 도구까지 지원하는 그 +α의 비용을 부담스러워해서 미지원하는 경우가 생각보다 많다.)

이 경우 JetBrains의 Junie는 충분히 AI 개발 경험을 쌓을 수 있는 도구다.

다른 AI 도구들의 Max Plan처럼 미친 듯이 토큰을 사용할 수 있을 정도는 아니지만, 그래도 어느 정도는 에이전틱 프로그래밍에 대한 경험을 쌓아볼 수는 있다.

AWS는 국내에서는 거의 대부분의 서비스가 사용하고 있는 클라우드이다.

AWS Kiro의 장점은 바로 그 AWS Billing에서 비용이 관리되어 별도의 계약이나 재무적 협의가 필요하지 않다는 점, 그리고 요즘 AWS에서 크레딧 지원을 많이 해준다는 점이다.

Claude Code, Codex, Cursor와 같은 도구들은 아무리 좋아도 회사에 도입하려면 새로운 벤더와의 계약, 신규 예산 품의, 보안 검토 등을 처음부터 시작해야 한다.

그런데 Kiro와 Junie는 이미 회사가 쓰고 있는 AWS, 젯브레인 생태계 안에 있다.
즉, 새로운 벤더를 찾아 계약하는 것이 아니라 큰 협의 과정 없이 시작할 수 있다.

앞서 이야기한 예산 품의, 보안 심사 같은 산들이 한꺼번에 낮아진다.

솔직히 AI 코딩 도구의 성능 차이는 몇 달 단위로 뒤집힌다.
오늘 A가 좋아도 내일 B가 더 좋아질 수 있고, 그 반대도 마찬가지다.

그래서 나는 "어떤 도구가 가장 뛰어난가"보다 "어떤 도구를 우리 팀이 가장 빨리 쓸 수 있는가"가 더 중요하다고 생각한다.

아무리 좋은 도구도 도입까지 6개월이 걸리면 의미가 없다.
지금 당장 쓸 수 있는 도구를 먼저 도입하고, 팀이 AI 코딩에 익숙해지는 것이 훨씬 더 가치 있다.

그런 관점에서 AI 도구를 사용하기 위해 사내에서 협의해야 할 것들이 너무 많다면, AWS Kiro와 JetBrains Junie를 고민해보는 것을 추천한다.

"좋은 건 알겠는데, 리더에게 어떻게 말씀드리지?" 라는 고민이 있을 수 있다.

특히 Kiro의 경우 AWS 위에 있다 보니, 기존 예산 체계나 계정 관리 측면에서 리더를 설득할 수 있는 구체적인 포인트들이 있다.
Yan So 님이 이런 부분을 잘 정리해주신 글이 있어서 공유한다.

Kiro를 기업에서 쓰기 좋은 이유 (IAM Identity Center)

"왜 우리 리더들은 AI 도구를 지원하지 않는 것인가"에 대해 리더의 입장에서의 시각과 그들을 설득하기 위한 충분한 근거를 자세히 설명해 주셨다.
예산과 비용 처리 관점에서 왜 도입이 지연되는지, 그리고 리더 입장에서 Kiro를 어떤 포인트로 검토하면 좋을지가 실무적으로 정리되어 있다.

AI 코딩 도구 도입이 아직인 조직이 있다면, 한번 읽어보고 팀 리더에게 제안해보자.

블랙베리

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 9 Feb 2026 12:28:20 +0900

짐 발실리가 영화 블랙베리에 대해 자신의 입장을 밝힌 인터뷰 기사도 함께 보면 더 재밌다.

박소령 대표님의 실패를 통과하는 일을 다 보고, 이어서 넷플릭스에서 블랙베리를 봤다.
2시간이 너무 짧았다.
더 깊게 이야기를 보고 싶었는데, 2시간 동안 십수 년의 기록을 담아두려니 생략된 이야기가 많아서 아쉬웠다.

아쉬움과는 별개로 마음에 확 와닿는 대화 내용들이 몇 개 있었다.

더그 프레긴은 블랙베리 특유의 분위기를 계속해서 유지하려고 하며, 그와 같은 생각을 했던 마이크는 점점 기업의 CEO로 변해갔다.

베스트 프렌드이자 공동 창업자였던 더그 프레긴과 마이크 라자리디스의 대화다.

더그: "저거 봤어?"
마이크: "아니"
더그: "짐이 영화의 밤을 없앴어.
직접 할 배짱도 없어서 140kg 덩치를 불러서는 소리 지르고 다니게 했잖아.
앨런을 해고하겠다고 했대"
마이크: "... 일을 하긴 해야 해"
더그: "이 친구들이 일주일에 80시간을 기꺼이 일하는 이유를 알긴 해? 가족도 못 만나고, 인정도 못 받는데?"
마이크: "알지, 세계 최고의 휴대폰을 만들고 있으니까"
더그: "그래. 그런가 보다"

스타트업에서는 일을 일처럼 보지 않는 문화가 많다.
그런 문화가 성과를 최적화하는 데는 방해가 된다.
그래서 조직이 커지다 보면 그런 문화가 점점 옅어지게 된다.

반면에, 새로운 시도는 그런 문화 속에서 더 쉽게 시작할 수 있는 것 같다.
만약에 블랙베리가 일반적인 대기업으로 변해가지 않고, 위 문화를 유지했다면 아이폰의 등장을 어떻게 봤을까?
분해하고, 해체하고, 모방하고, 시도하고 그러면서 자연스레 블랙베리만의 스마트폰을 만들어가지 않았을까? 생각이 들었다.

아이폰의 발표 이후 투자자들의 기대를 충족시키기 위해 마이크는 공수표를 남발한다.

마이크: "짐은 지금 워터루에 있어요.
다른 얘기는 하지 않기로 약속했는데, 아직 완성 단계는 아니지만 극비에 개발 중인 기술이 있거든요.
시제품이 나오려면 몇 주가 더 필요하지만.
큰 틀은 우리 블랙베리에요.
다만 여기 있는 키보드가 화면이에요.
전체가 다 스크린이죠.
대신 우리 제품은 이걸 누르면 그대로 경험할 수 있어요.
달칵하는 블랙베리의 키감을 느낄 수 있죠.
스크린, 키보드, 전화.
감이 오시나요?"

이 발표로 마이크는 버라이즌에 100만대를 판매한다.

그리고 몇 주 내 시제품을 보여줘야 하기 때문에 엔지니어링 팀에게 갑작스러운 요구 사항을 전달한다.

마이크: "아니, 아니야 잘 들어.
스크린이긴 한데 내가 여기 쓴 대로 경첩이든 액추에이터든 다는 거야.
화면이랑 몸체 사이에.
그러면 화면을 누를 때마다 달칵거리겠지."

폴 스태노스: "이걸 왜 하는지 궁금해요"

마이크: "지금 여기에서 그런 질문은 하면 안되지.
'왜' 는 몰라도 돼! 알겠어?
내가 하라잖아.
내가 이걸 팔았다고, 알겠어?
근데 누구야?"

"'왜'는 몰라도 돼" 라는 말을 나는 몇 번을 했을까? 란 생각이 들었다.
스스로는 하지 않았다고 생각하지만, 막상 또 팀원들이 보기엔 표현 방식만 다를 뿐이지 같은 뜻으로 전달받기도 했겠지?

해야 할 일을 당장 시작하기 위해서 설명을 하다가 나 스스로 설명을 포기하고 "일단 해"라고 얘기한 적은 없을까 기억을 많이 뒤적이게 된다.

마이크는 점점 거대기업의 CEO가 되어간다.
블랙베리 초반, 팀이 풀지 못했던 엔지니어링 문제를 풀기 위해 데려왔던 구글 엔지니어링 팀장인 폴 스태노스를 더 이상 기억하지 못하기도 하는 장면이기도 했다.

이 장면이 특히나 기억에 남았던 것은 영화 초반에 마이크는 짐에게 핸드폰을 더 판매하지 말아달라는 부탁을 했기 때문이다.

현재 블랙베리의 완성도와 안정성을 위해 더 이상 판매하지 말고 물량을 조절해야 한다는 의견을 계속 피력한다.

그랬던 마이크가 이제는 공수표를 남발하면서까지 세일즈를 한다.
납득할 수 없는 납기일과 사전에 얘기되지 않은 기능까지 요구하면서 결국은 고객이 등을 돌리게 만드는 제품을 출시하게 된다.

마이크는 자신이 만든 제품에 대한 자부심이 강했기에 후발주자이자 블랙베리와 완전히 대척점에 선 제품인 아이폰을 용납할 수 없다.
그래서 같은 터치폰을 만드는 과정에서도 결코 '아이폰 같은' 이란 표현은 쓰지 않는다.
병적으로.

더그: "정리하면 블랙베리만의 키감을 유지하면서 아이폰의 화면을 접목하면 돼.
그게 다야."
마이크: "아니야, 그게 아니지!
애플의 무언가를 접목하는 게 아니야.
여러분 어려운 일이 아니야.
돈을 많이 받았잖아.
어렵지 않아.
결국 키보드야.
화면 위에 키보드.
어떻게 생각하든 상관 없어"

조화로워보였던 짐과 마이크의 협업도 점점 서로간의 방임으로 가기 시작했다.

팀원: "아이폰에 대한 소비자 기대치가 사상 최고를 기록했어요.
세계 1위 휴대폰에서 아이폰 이전 휴대폰이 되게 생겼다고요."
짐: "괜찮아. 마이크가 해결할 거야"

마이크: "증권 거래 위원회가 왜 우릴 조사해요? 스톡옵션 일이라던데"
짐: "별일 아닐 거예요"
마이크: "별일 아니에요?"
짐: "그럼요. 애플 일은 어때요? 우리 위험해요?"
마이크: "아뇨."
짐: "어째서요?"
마이크: "기기당 데이터 사용량이 블랙베리 5,000대고 키보드도 없고 그냥 말이 안 되니까요."
짐: "다들 우리가 끝났다고 떠들어 대는데요?"
마이크: "다들 멍청이거든요."

서로가 서로의 영역을 모니터링하지 않았다.
제품이 뒤처지고 있어도 "마이크가 알아서 하겠지"라고 생각했고,
세일즈가 무리한 약속을 해도 "짐이 알아서 하겠지"라고 넘겼다.

공동 CEO 체제의 장점은 전문성의 분담이지만, 단점은 책임의 분산이다.
블랙베리에서는 그 단점이 극대화되었다.
서로의 영역에 간섭하지 않는 것이 신뢰가 아니라 무관심이 되어버린 것이다.

만약 단일 CEO였다면 어땠을까?
영업과 제품 둘 다 문제가 있을 경우 둘 다 CEO가 강력하게 개입했을 것이다.

각 분야별 C레벨이 있더라도 결국은 CEO가 최종적으로 결정을 내리는 구조로 갈 수밖에 없는 이유를 영화로 본 것 같았다.

레딧에서 흥미로운 질문을 봤다.

마이크와 짐 중에 블랙베리 몰락에 더 책임이 있는 사람은 누구일까?

같은 회사를 이끌면서도 서로 다른 꿈을 꾸고 있었다.

실제로 짐 발실리는 NHL 하키팀 인수에 집착하느라 회사 일에 소홀했다는 비판을 받는다.
피츠버그 펭귄스, 내슈빌 프레데터스, 피닉스 코요테스까지 세 번이나 팀 인수를 시도했고, 모두 실패했다.
2008~2010년 RIM에서 일했던 한 직원은 레딧에 이렇게 썼다.

"짐은 하키팀 사는 데 너무 몰두해서 시장에서 눈을 떼버렸다.
나는 실리콘밸리에 살았는데, 아이폰에 대한 열광이 진짜라는 걸 봤다.
하지만 RIM 임원들은 그걸 믿지 않았다."

한편 마이크 라자리디스는 물리 키보드에 대한 자부심에 갇혀 터치스크린으로의 전환을 거부했다.
아이폰이 2007년 6월에 나왔는데, 블랙베리가 터치스크린 폰을 내놓은 건 짐 발실리가 경영에서 물러난 이후였다.

상호 보완적인 상위 레벨의 구조는 "역할 분담"만 있어서는 안 되고 "상호 이해"도 있어야 한다는 걸 새삼 느끼게 됐다.

나와 대표님도 역할이 나뉘어 있다.
대표님은 비즈니스와 전략을, 나는 기술과 제품을 담당한다.
하지만 그것이 상호보완이 되려면, 서로의 영역에 대한 관심과 이해가 필요하다.
"저건 대표님 영역이니까", "저건 CTO 영역이니까"라고 선을 긋는 순간, 우리도 블랙베리처럼 동상이몽에 빠질 수 있다.

역할만 나누고 이해가 없으면, 그건 그냥 분리일 뿐이다.
블랙베리의 두 CEO는 역할은 완벽히 나눴지만, 상호 이해는 없었다.
그래서 위기가 왔을 때 서로를 도울 수 없었다.

기술 리더로서 비즈니스를 이해하려는 노력,
비즈니스 리더로서 기술을 이해하려는 노력,
이 양방향의 노력이 있어야 진정한 파트너십이 된다.
그렇지 않으면 "저 사람이 알아서 하겠지"라는 방치로 이어지고, 결국 조직 전체가 무너진다.

요즘 회계 공부를 시작한 것도 그런 맥락이다.
기술만 잘하면 된다고 생각했던 때가 있었다.
하지만 대표님이 보는 숫자를 나도 읽을 수 있어야, 같은 그림을 보고 대화할 수 있다.
서로의 언어를 이해하려는 노력 없이는 결국 "마이크가 알아서 하겠지", "짐이 알아서 하겠지"가 되어버린다.

역할을 나누되, 관심은 나누지 말아야 한다.

우리, 프로그래머들

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 1 Feb 2026 15:30:07 +0900

도서링크: https://gilbut.co/c/26015205VE
길벗 출판사에서 도서를 제공받았습니다.

군 제대 시점에 맞춰 운전 면허증을 취득했다.
당시에는 "남자는 무조건 1종 보통"을 따야 하는 분위기였다.
수동 변속기 차량도 운전을 할 줄 알아야만 하는 시대였기 때문에 스틱(수동변속기) 운전을 배워야만 했다.

왼발 클러치, 오른발 브레이크/액셀, 왼손 핸들, 오른손 기어 조작.
시동 꺼짐 방지를 위해 클러치를 천천히 떼는 반클러치 기술이 핵심이었다.

꾸역꾸역 운전 연수를 받아서 취득했지만, 나에게는 너무 불편한 경험이었다.
면허증을 발급받은 이후로는 한 번도 운전대를 잡지 않았다.
버스, 택시, 기차를 타면 양손과 양눈이 자유로우니 맘껏 책도 보고, 편하게 잠도 잘 수 있어서 거의 17~18년 정도 장롱 면허를 유지한 셈이다.

그러다 최근 테슬라의 FSD 영상들을 봤다.
부산의 복잡한 길에서도 자율 운전과 주차가 잘 되는 것을 보고 세상이 많이 발전함을 느꼈다.

수동에서 자동 변속기로 넘어오면서 더 많은 사람들이 운전을 할 수 있게 되었다.
FSD가 보급되면 아마도 더 많은 사람들이 운전에 참여할 것이다.
나처럼 수동 변속기에 좌절했던 사람들도 운전을 시작할 수 있을 것 같다.

FSD가 보급되고 발전함에 따라 기본적인 운전에서 필요한 지식들은 거의 없어지겠지만, 더 잘하기 위한 공부는 여전히 필요할 것이고, 더 디테일한 배움이 필요할 수도 있다.
그래도 그건 수동 변속기 시절에 비하면 허들이 덜할 것이다.

물론 줄었다는 것이 없어졌다는 의미는 아니다.

여전히 도로 위의 상황을 판단하고, 예외 상황에 대처하며, 차량의 상태를 이해하는 것은 운전자의 몫이다.
FSD가 99%를 처리해준다 해도, 그 1%의 순간에 대응할 수 있는 것은 운전에 대한 이해가 있는 사람뿐이다.

AI가 코드를 작성해주는 시대가 왔다.
Claude Code, Codex, Copilot 등 AI 코딩 도구들은 놀라운 속도로 발전하고 있다.
(사실 이 책의 AI 챕터를 보면 지금의 도구들과 비교했을 때 갸우뚱한 부분이 있다. 그만큼 책을 쓰기 시작한 시점과 현재 사이, 그 짧은 시간 동안에도 AI 코딩 도구가 엄청나게 빠른 속도로 발전했다는 반증이기도 하다.)

그렇다면 AI가 코드를 다 짜주는 시대에, 프로그래머는 더 이상 배울 필요가 없는 것일까?

이 운전의 발전 과정이 프로그래밍 도구의 발전과 맞닿아 있는 것 같다.

FSD가 운전을 대신해줘도 운전을 배워야 하듯이,
AI가 코드를 대신 짜줘도 프로그래밍을 배워야 한다.

AI가 생성한 코드가 맞는지, 틀린지 판단하는 것은 여전히 우리의 몫이다.
예외 상황에서 어떻게 대처할지, 아키텍처를 어떻게 설계할지, 비즈니스 로직을 어떻게 풀어낼지는 결국 사람이 결정한다.
AI가 아무리 발전해도 문제를 정의하고 결과에 책임지는 것은 사람의 몫이다.

4부-미래를 제외하고 이 책을 보다 보면 그간의 프로그래밍 발전 과정 속에 있는 디테일의 역사들을 볼 수 있다.
그리고 그 발전 과정은 필연적으로 더 많은 사람들이 프로그래밍에 입문할 수 있게 해주었다.
본론이 시작되는 모든 챕터가 재밌지만, 그 중에서도 특히나 p.32부터 p.36의 "우리는 누구인가" 는 꼭 읽어보고 뒷 이야기들을 보길 추천한다.

우리는 디테일을 사랑하는 사람입니다.
디테일 속에서 기쁨을 느끼고, 디테일 강물을 거슬러 헤엄치며, 디테일의 늪과 수렁을 기꺼이 헤쳐 나가는 사람입니다.

책에서는 빨간 선을 그리고 싶은 창업가 지미의 이야기가 나온다.
지미는 "화면에 빨간 선 하나만 그릴 수 있다면 억만장자가 될 것"이라고 믿는다.
하지만 막상 그 빨간 선을 어떻게 그릴지 생각하기 시작하면...

빨간 선은 빨간 점들로 이루어진다
각 점은 좌표를 가진다
점 하나로는 선이 너무 얇아 보이지 않는다
...

한 시간 동안 점만 생각해도 문제의 겉면만 살짝 건드린 것뿐이다.

지미는 더 이상 이런 생각을 하고 싶지 않다.
그런 건 프로그래머한테 맡기면 된다.
지미는 그런 세세한 부분까지 신경 쓰고 싶지 않다.

하지만 우리는 다르다.

우리가 진짜로 사랑하는 것은 그 작디작은 수많은 디테일을 하나하나 조합해서 빨간 선을 만들어내는 그 도전 자체입니다.

수동 변속기에서 자동 변속기로, 자동 변속기에서 FSD로 발전하면서 운전이 쉬워졌다.
그 덕에 더 많은 사람들이 운전을 하게 되었고, 자동차 산업은 더 커졌다.

프로그래밍도 마찬가지다.
AI 도구가 발전할수록 프로그래밍의 진입 장벽은 낮아진다.
하지만 그것이 프로그래머의 종말을 의미하지는 않는다.
오히려 소프트웨어로 해결할 수 있는 문제의 범위가 넓어지면서, 더 많은 프로그래머가 필요해질 것이다.

자동차, 운전을 전혀 배우지 않은 아이에게 FSD 차량의 운전석을 줄 수 있을까?
FSD 시대에도 운전을 아예 배우지 않고 운전석에 탑승하는 사람은 없을 것이다.
AI 시대에도 프로그래밍을 배워야한다는 것은 여전히 중요하다.

도구는 바뀌어도, 디테일을 사랑하고 그 속에서 답을 찾아내는 우리의 역할은 변하지 않는다.

대부분의 사람이 디테일을 피하려고 하는 한,
그 디테일 속으로 뛰어드는 우리 같은 사람은 반드시 필요하다.
그것이 바로 우리 프로그래머의 정체성이라고 엉클 밥은 이야기한다.

AI로 인해 프로그래머가 필요 없어지는 게 아니냐고 걱정하는 분들에게 엉클밥은 그렇지 않다고 이야기한다.

누군가 나에게 AI 시대에도 왜 프로그래머가 필요한가요? 라고 물어본다면 그간 얼마나 많은 프로그래밍 도구들이 발전을 해왔는지, 그리고 그 발전의 과정에서 얼마나 많은 프로그래머가 더 많이 필요하게 되었는지를 사실로서 이야기해줄 수 있는 책이 생겼다.

지금 AI로 인해 불안함에 빠져 있는 분들이라면, 그동안의 프로그래밍의 흐름이 궁금했던 분들이라면 이 책을 꼭 추천하고 싶다.

바이브 코딩과 ADHD, 몰입

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 1 Feb 2026 13:32:37 +0900

꽤 오래전부터 모니터 1대만 사용해서 업무를 진행했다.

높은 몰입감을 유지하는데 있어서 모니터가 2대일때와 1대일때의 몰입감이 완전히 달랐기 때문이다.
근데 요즘 다시 모니터 2대를 사용하고 있다.
산만하기는 싫지만,
AI Agent들과 함께 병렬 작업을 하는데 있어서는 결국은 듀얼 모니터가 가진 생산성이 너무나 뛰어났기 때문이다.
동시 수행하는 AI Agent 들의 개수가 계속해서 늘어남에 따라 모니터 1대가 가진 한계가 뚜렷했다.

하나의 모니터에는 분산되 여러 에이전트들의 실행화면들이 있고,
다른 하나의 모니터로는 문서 작성, 발표 자료 준비, 슬랙 답변 등 내 개인업무를 처리하고 있다.

코딩 에이전트들 여러개 돌리다보면 성인 ADHD를 가속화 시키는 느낌이다.
Zone에 들어가듯이 IDE 에서 몰입상태로 일하는 것이 너무 좋았는데,
지금은 에이전트들 여러개 실행해놓고 끝나는 대로 하나씩 결과 확인하고 수정해서 다시 요청하고,
기다리는 동안 시간이 비니깐 기존 에이전트들 외 추가로 더 에이전트들을 실행해서 일감을 주고 돌리는 이 과정이... 프로젝트에는 도움이 되어도, 나한테 좋은건가?? 싶은 생각이 계속 든다.

내가 주도하면서 에이전트 1개의 도움을 받으며 만드는 과정은 페어프로그래밍하는 것 처럼 몰입감 유지가 가능한데,
여러 에이전트를 동시에 돌리면서 진행하는 과정은 당장의 결과물을 내는데 도움은 되는데, 없던 ADHD도 발병시킬 것 같다.

아닌가? 이제 그냥 ADHD 인이 되는게 당연한 시대가 되버린건가?

독서, 일기 등 의도적으로 싱글 스레드로 하나에만 몰입하는 시간을 가지지 않으면 안될 것 같다는 생각이 들었다.

잡코리아 더 리부트 (2026) 참석 후기

향로 (기억보단 기록을) — Fri, 30 Jan 2026 09:34:09 +0900

2026.01.29 에 진행된 잡코리아 더 리부트 행사에 다녀왔다.

사명을 왜 변경하는지에 대해, AI 시대에 어떻게 채용이 변해야하는지, 잡코리아는 어떻게 갈 것 인지를 여러 리더분들이 나오셔서 이야기를 해주셨다.

아무래도 교육과 채용은 Value Chain이 강한 관계라서 국내 채용 1위 플랫폼인 잡코리아에서는 AI Agent에 대해 어떤 고민을 하고, 어떤 제품 방향성을 가지실지 궁금해서 참여하게 되었다.

구인자의 채용, 구직자의 커리어 2개에 관한 AI Agent 발표와 실제 시연 부스도 운영하고 있어서 어떤 방향성을 가지시는지 쉽게 알 수 있었다.
이런 채용 과정의 에이전트는 원티드에서도 비슷한 제품을 출시했고, 앞으로도 출시할 것으로 보고 있는데 잡코리아의 에이전트와 원티드의 에이전트, 그 외 다른 채용 플랫폼들의 에이전트들을 비교해보는 것도 앞으로 기대해볼 수 있겠다.

1. AI 시대 채용의 기준, 새로워진 잡코리아 (09:30)

발표자: 윤현준 CEO

1-1. 혁신의 딜레마와 업의 재정의

과거의 성공이 미래를 보장하지 않음 (블록버스터 vs 넷플릭스)
- 블록버스터는 2004년 북미 9천여 개 매장을 가진 1위 기업이었지만, 'DVD 대여업'이라는 수단에만 집중하다 2010년 파산함.
- 반면 넷플릭스는 '영상 콘텐츠 전달'이라는 본질에 집중해 살아남음.
- 잡코리아도 지난 30년 1등이었지만, "우리는 채용 공고 상품(DVD)을 파는 회사인가, 일과 사람을 연결(콘텐츠 전달)하는 회사인가?"라는 질문에 봉착.
- 단기적 성과(공고 판매)에 안주하는 환상형 혁신을 경계하고, 업의 본질을 재정의하기로 결정.
새로운 사명: Worxphere (웍스피어)
- Work + Experience + Sphere: 일과 경험, 그리고 그 모든 영역을 아우르는 생태계를 의미함.
- 잡코리아(정규직), 알바몬(비정규직), 잡플래닛(기업 정보/평판), 나인하이어(ATS), 클릭(외국인), 놉(명함)을 모두 아우르는 통합 HR 테크 그룹으로 재출범하여 일의 경험 전체를 설계할 예정

1-2. 핵심 기술: Context Link (맥락적 연결)

기존 데이터의 한계: 정량적 데이터 (Spec)
- 기존 이력서나 공고는 스펙의 나열에 불과함.
- 옷 비유
  - "2XL 양가죽 재킷"이라는 정보(스펙)만으로는 이 옷의 핏(Fit)이나 촉감, 스타일이 나에게 맞는지 알 수 없다.
- 이로 인해 서류상 조건은 맞는데 막상 만나보면 안 맞는 미스 매칭 발생.
새로운 솔루션: 정성적 데이터 (Context)의 결합
- 잡플래닛 인수 시너지: 잡플래닛이 가진 기업 리뷰, 면접 경험, 조직 문화 등 '맥락 데이터'를 AI가 학습함.
- Context Link: 정량적 데이터(잡코리아) + 정성적 데이터(잡플래닛)를 결합해 AI가 맥락(Context)을 파악.
- 사용 예시: 단순히 "마케터 검색해줘"가 아니라, "육아휴직 간 1년 차 김대리 자리에 딱 맞는, 우리 팀 분위기에 적응할 사람 찾아줘"라고 하면 AI가 숨은 의도까지 파악해 매칭함.

1-3. 미래 비전: Career Genome (커리어 게놈)

이력서의 종말 (Resume -> Genome)
- 사람이 직접 쓰고 관리하는 정적인 이력서(Resume)는 아날로그의 산물임.
- AI가 실시간 행동 데이터와 성과를 분석해 관리하는 '다이내믹 디지털 프로필(Career Genome)'로 진화.
검증에서 예측으로
- 과거 이력 확인(Verification)을 넘어, 이 사람이 우리 조직에 왔을 때 낼 미래 성과(Prediction)를 예측하는 모델로 전환.

1-4. 출시 예정 서비스 요약 (Roadmap)

컨퍼런스에서 공개된, 올 상반기부터 순차적으로 출시될 핵심 서비스들.

Talent Agent (기업용): 인사 담당자가 자연어로 질문하면("육아휴직 대체자 찾아줘"), AI가 내부/외부 데이터를 분석해 최적의 후보자를 추천하고 소싱까지 대행.
Career Agent (개인용): 구직자의 행동 패턴을 분석해, 공고를 검색하지 않아도 "이 회사가 당신에게 딱 맞아요"라고 선제적으로 제안.
Hiring Center (통합 솔루션): 공고 등록, 지원자 관리, 채용 성과 분석, 평판 관리(잡플래닛 연동)를 한곳에서 처리하는 올인원 대시보드.

2. 왜 채용은 항상 어려운가: 구조적 진단과 전환 (10:50)

발표자: 이창준 CSO

2-1. 채용 시장의 난제 (Problem)

구직자는 늘었는데 채용은 더 어려움
- 지난 3년간 구직자는 늘었지만, 기업이 느끼는 채용 난이도와 비용은 역대 최고 수준임.
- 본인도 인재 영입을 위해 지난 9월 충무로에서 판교까지 한 달간 20번 넘게 직접 찾아가 티타임을 했던 경험을 공유
원인 1: 희소성 (Scarcity)
- 과거엔 '마케터'면 충분했지만, 지금은 '그로스 마케터 + 특정 예산 운영 경험 + 대행사 핸들링 경험 + 우리 문화 적합성'을 모두 요구함.
- 맥락(Context)에 맞는 인재를 찾다 보니 대상자가 극도로 희소해짐.
원인 2: 시급성 (Urgency)
- 구직자들은 더 이상 기다리지 않음. 쇼핑하듯 여러 기업을 동시에 비교하고, 경험이 나쁘면 바로 이탈함.
- 기업은 검증하느라 시간이 걸리는데, 그사이 인재는 다른 곳으로 가버림.

2-2. 해결책: AI Agent의 4가지 역할 (Solution)

AI가 단순 요약봇이 아니라, 채용 프로세스를 대행하는 에이전트(Agent)가 되어야 한다며 4가지 역할을 정의

Role 1: 결정 (Decision) - "맞는지 판단해줘"
- 면접관들이 "이 사람 툴은 잘 쓰는데 우리 문화에 맞을까?"라며 결정을 미루는 시간을 줄여줌.
- 스펙뿐만 아니라 '맥락 증거'를 찾아 판단 근거를 제공하여 모호한 의사결정 지원.
Role 2: 발굴 (Discovery) - "찾아가서 데려와"
- 수동 -> 능동: 공고 올리고 기다리는 방식은 끝남.
- AI가 우리 회사에 맞을법한 인재(심지어 구직 의사가 없는 잠재 후보자)를 먼저 찾아내 리스트업하고 설득함.
Role 3: 전환 (Conversion) - "놓치지 않게 잡아줘"
- '2분 vs 1주일의 법칙'
  - 밤 11시에 침대에서 스마트폰으로 지원한 후보자에게 2분 만에 "내일 면접 가능하신가요?"라고 묻는 기업과, 1주일 뒤에 이메일 보내는 기업의 승패는 명확함.
- AI 에이전트가 24시간 대응하며 지원자가 이탈하지 않도록 경험 관리.
Role 4: 통합 (Integration) - Hiring Center
- 슬랙, 노션, 엑셀, 채용 사이트 등으로 파편화된 데이터를 하나로 모음.
- 하이어링 센터(Hiring Center): 모든 채용 데이터가 흐르도록 통합해, 데이터 기반의 의사결정 지원.

3. AI Agent가 바꾸는 채용의 미래 (14:30)

발표자: 김요섭 CTO

3-1. 검색의 한계와 에이전트의 필요성

검색은 정확한 키워드가 필요함
- 포워드 디플로이드 엔지니어(Forward Deployed Engineers, FDE)를 뽑으려면 JD를 정확히 이해하고 키워드를 넣어야 함.
- 하지만 인사담당자가 회사 내 모든 직무의 전문 용어와 맥락을 이해하는 것은 불가능에 가까움.
- 그 결과, "시니어 프론트엔드 개발자" 1명을 찾기 위해 100명의 프로필을 뒤지고 2시간을 허비하는 비효율이 발생함.
상황(Context)을 이해하는 AI
- 음악 추천의 예: 과거엔 "네가 좋아하는 장르니까 들어봐"였다면, AI 시대엔 "야근 중이고 집중이 필요한 너에게 맞는 곡이야"라고 제안함.
- 채용도 마찬가지. 단순 조건 매칭이 아니라 "지금 우리 팀이 신규 서비스 런칭 직전인데, 실행력 빠른 스타트업 출신 자바 개발자가 필요해"라는 문장을 이해해야 함.

3-2. 웍스피어의 AI 에이전트 라인업

Talent Agent (기업용)
- 자연어 기반 소싱: 복잡한 필터링 대신 문장으로 질문하면 AI가 의도를 파악해 인재 추천.
- 유사 인재 찾기: "이 링크드인 프로필과 비슷한 사람 찾아줘"라고 요청하면, 해당 인재의 역량과 맥락을 분석해 유사한 후보자를 웍스피어 데이터베이스(천만 명 규모)에서 발굴함.
- 포워드 디플로이드 엔지니어(Forward Deployed Engineers, FDE)처럼 낯선 직무도 AI가 먼저 JD를 학습하고 적합한 스펙을 역제안함.
Career Agent (구직자용)
- 단순 공고 추천을 넘어 '합격 전략'까지 제공.
- 구직자의 이력과 행동 데이터를 학습해, "이 공고는 당신의 A 경험과는 맞지만 B 역량은 보완이 필요해요"라며 구체적인 가이드와 자소서 작성 전략까지 코칭함.
왜 웍스피어인가? (Why Now?)
- AI 기술력은 기본, 핵심은 데이터의 '양과 깊이'.
- 잡코리아, 알바몬, 게임잡 등 전 산업군의 데이터 + 잡플래닛의 정성적 리뷰 데이터(맥락)가 결합되어야만 진짜 '성향 파악'이 가능

4. 이제 채용도 퍼포먼스다 (15:00)

발표자: 박소리 JK 사업실장

4-1. 기존 채용 상품의 문제: '성실함'의 함정

누구나 똑같은 광고를 봄
- 기존 배너 광고는 고정된 위치에 고정된 시간 동안 노출되는 '성실한' 상품이었음.
- 하지만 마케터 공고를 시설관리자가 보거나, 부산 기업 공고를 서울 구직자가 보는 비효율 발생.
- 스타트업 시절, 돈을 써서 광고를 해도 지원자가 없거나 핏이 안 맞는 지원자만 몰려서 이력서 검토하느라 시간만 쓰는 악순환을 경험함.

4-2. 해결책: Smart Pick (스마트픽)

집요하고 똑똑한 채용 상품
- 타겟팅: 컨텍스트 링크 알고리즘을 통해, 내 공고에 반응할 확률이 높은 구직자에게만 선별적으로 노출함.
- 성과 기반 과금: 기간제(기간당 얼마)가 아니라, 구직자가 공고를 클릭하거나 조회했을 때만 비용이 발생하는 합리적 모델 도입.
실제 성과 사례
- F&B 기업: 기존 상품 대비 지원자 수 3배 증가, 비용 30% 절감.
- K-뷰티 기업: 8개월간 못 뽑던 포지션 채용 성공, 비용 60% 절감. 담당자가 "나만 알고 싶으니 홍보하지 말라"고 할 정도.

4-3. 통합 관리와 편의성

Hiring Center (하이어링 센터)
- 잡코리아, 알바몬, 외국인 채용(클릭) 등 모든 채용 공고와 지원자를 한 곳에서 관리.
- 데이터 시각화 대시보드를 제공해, 인사담당자가 상사에게 "이번 채용 광고 효율이 이렇습니다"라고 캡처 한 방으로 보고할 수 있게 지원.

AI로 레거시 환경 개선하기

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 26 Jan 2026 10:22:35 +0900

요즘의 개발자 채용은 채용하는 팀과 채용하지 않는 팀으로 완전히 나뉘어 있다.

비즈니스 속도가 안정권에 들어섰고, 레거시가 충분히 해소된 팀은 개발자 채용을 거의 하지 않는다.
누군가 퇴사를 해도 그 자리를 채우지 않는다.

반면, 여전히 비즈니스 속도를 내는 팀은 공격적으로 개발자를 채용하고 있다.
이런 속도를 유지하는 팀은 기술 부채와 레거시를 계속해서 쌓이는 것으로만 보며, 해결해야 할 대상으로 보지 않는다.

지금의 인원으로 속도가 점점 떨어진다면, 더 많은 개발자를 채용함으로써 계속해서 그 속도를 유지한다.
속도를 최우선으로 하면서 쌓이는 부채보다 비즈니스 성장이 떨어지는 것이 더 무서운 일이기 때문이다.

개발자를 공격적으로 채용하고 있으니 그만큼 개발문화와 개발 환경이 좋을 것이라 예상했으나 첫 온보딩때 그 예상은 산산히 부서진다.

해당 프로젝트의 히스토리를 아는 개발자는 모두 퇴사한 상태라 알려줄 사람이 없다.
개발/정책 문서가 없어서 흩어진 슬랙 메시지, 극 초기의 컨셉만 담은 노션의 몇 안되는 페이지들, 주석이 없는 애플리케이션 코드, comment가 없는 테이블 스키마 등을 보면서 분석해야 한다.
시스템 구조를 알 수 있는 방법이 없어 지금 호출하고 있는 API에 신규 속성을 추가하려면 누구와 이야기해야 할지, 어느 프로젝트를 봐야 할지도 알 수 없다.
테스트 코드가 없어 지금의 이 코드를 수정하면 무슨 일이 벌어질지 알 수 없다. 테스트 코드를 넣자니 인풋/아웃풋이 무엇이어야 하는지조차 알 수가 없다.
히스토리와 기능이 전혀 분석이 되지 않는 상태에서 PO/PM은 새로운 기능에 대해 요구사항 분석과 언제까지 가능한지 일정을 알려달라 한다.
기술 리더는 기술 부채를 해결하는 것 보다 제품지표/비즈니스 성과에 대해서 더 중요하다고 이야기한다. 레거시를 해결할 시간 따위 여기선 별도로 할당 받을 수 없는 상황이다.

이렇게 레거시가 가득한 환경에선 도저히 일할 수 없을 것 같다는 생각이 매일 출근마다 머릿속을 가득 채운다.

하지만, 지금의 개발자를 채용하는 대부분의 회사는 이렇게 레거시가 가득할 확률이 높다.
그렇지 않으면 이미 많은 개발자가 있음에도 더 많은 개발자를 채용할 이유가 요즘에 찾기가 어렵기 때문이다.

"레거시 코드 활용 전략", "리팩토링 데이터베이스" 등 점진적으로 레거시를 해소할 여러 노하우가 담긴 책들이 많다.
하지만, 이 책을 지금 읽어보고 현재의 내 상황에 하나하나 대입하기엔 시간이 너무 부족하다.

수습 기간의 카운트다운은 이미 시작되었다.
조직에서는 새로 합류한 나에 대한 평가를 계속해서 하고 있는 상황에서, "레거시가 심해서 도저히 일할 수가 없어요"라고만 말할 수도 없다.
그렇게 얘기했다가는 이 사람들이 나와 함께 할 필요가 없어지니.

막막한 이 상황을 도대체 어디서부터 풀어나가야 할까?

다행히 이제는 개발자에겐 AI라는 막강한 도구가 있다.
개발자를 적극적으로 채용하는 회사로 합류하는 모든 개발자들에겐 레거시 환경과 기술 부채 환경은 기본값으로 봐야한다.
그리고 그런 막막한 상황에서 우린 AI의 도움을 어떻게 받을 것인지를 고민해야 한다.

기존 코드를 분석해서 기능 명세서를 만드는 것도,
로그를 분석해서 테스트 코드를 만드는 것도,
암호 같던 PO/PM의 기획서를 분석하는 것도,
예전이라면 며칠씩 걸릴 것 같던 레거시 분석 + 기존 기능 수정이 이제는 단 몇시간만에 해결될 수 있는 상황이다.

근데 레거시에 어떻게 AI의 도움을 받을 것인지도 공부해야 할 대상이 아닌가?

이번에 재민님의 레거시와 AI 활용편 강의가 출시되었다.
재민님은 17년차 개발자로, 토스페이먼츠 기술이사(Director of Engineering), 우아한형제들 서버 개발자 등을 거치며 레거시가 가득한 수많은 상황을 경험하고 해결해온 시니어이다.

그리고 이젠 어떻게 하면 AI의 도움을 받으며 레거시 해결과 비즈니스 속도감을 유지하는지에 대해 노하우를 나누어 주신다.

딱 9시간이면 "막막한 레거시 환경에서 어떻게 적응하고 성과를 낼 것인가" 에 대해 재민님의 노하우를 배워볼 수 있다.

새 회사에, 새 팀에 합류해야 할 개발자분들이나,
현재 기술 부채가 있는 환경에서 일하고 있는 개발자분들이라면 이번 재민님의 강의를 적극 추천한다.

https://inf.run/ZzaQn

현재 얼리버드로 30% 할인 중이니 할인 기회를 놓치지 않으시길 추천드린다.

기다리기

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 24 Jan 2026 22:20:49 +0900

샤워를 할 때 수온 조절이 바로 되지 않을 때가 있다.
온수 쪽으로 손잡이를 돌렸는데 따뜻한 물이 나오지 않으면, 조급해져서 곧바로 반대쪽으로 돌리게 된다.
그렇게 이리저리 돌리다 보면 정작 어느 방향이 온수인지 알 수 없게 된다.
한쪽으로 돌려놓고 조금만 기다리면 될 일인데.

식사할 때도 비슷한 일이 벌어진다.
밥을 먹는 중에는 배부름이 잘 느껴지지 않는다.
그러다 잠깐 자리에서 일어나 물을 가져오거나, 다른 일을 하다가 돌아오면 갑자기 배가 부른 것을 느끼게 된다.
식사와 포만감 사이에는 시간 지연이 있기 때문이다.
이 지연을 모르면 이미 충분히 먹었는데도 계속 먹게 되고, 결국 과식하게 된다.

우리는 일상에서 이런 '지연'을 자주 경험한다.
그리고 대부분의 경우, 그것이 지연이라는 것도 알고 있다.

그런데 조직에서는 이 지연을 쉽게 잊는다.

팀에 리소스가 부족해서 사람을 채용했다고 하자.
하지만 그 사람이 지금 당장 팀의 부족함을 채워주진 못한다.
조직에 적응하고, 업무 맥락을 익히고, 실제로 역량을 발휘하기까지는 최소 3~6개월의 시간이 필요하다.

그 사이에도 팀은 여전히 리소스가 부족하다고 느낀다.
마치 샤워할 때 온수 손잡이를 돌렸는데 따뜻한 물이 나오지 않는 것처럼.
그래서 더 채용한다.
또 채용한다.

그러다 어느 순간, 채용한 사람들이 모두 적응을 마치고 본격적으로 역량을 발휘하기 시작한다.
그때서야 "왜 이렇게 사람이 많지?"라는 생각이 든다.
밥 먹을 때는 배부르지 않았는데, 일어나서 돌아오니 배가 터질 것 같은 것처럼.

새로운 기능을 출시했는데 첫 1~2주간 반응이 좋지 않다고 하자.
실패한 걸까?
아직 알 수 없다.

고객이 새로운 기능을 인지하고, 학습하고, 습관처럼 사용하기까지는 생각보다 긴 시간이 필요하다.
샤워 손잡이를 돌리고 따뜻한 물이 나올 때까지 기다려야 하는 것처럼.

반대로 출시 직후 반응이 폭발적이었다고 해서 그것이 진짜 성공인지도 모른다.
초기의 호기심에 의한 사용인지, 이전에 쌓아둔 기능들이 이제서야 효과를 내기 시작한 것인지, 정말 고객의 문제를 해결해주는 제품인지는 시간이 지나고 사용량이 유지되는지를 봐야만 알 수 있다.

관계도 마찬가지다.

동료에게 무례한 말을 했을 때, 그 여파가 바로 나타나지는 않는다.
한두 번의 실수는 괜찮아 보인다.
상대방도 웃어넘기고, 분위기도 별로 나빠지지 않는다.

하지만 그것이 쌓이면 어느 순간 관계가 무너진다.
밥 먹을 때는 배부르지 않았는데, 일어서니 배가 터질 것 같은 것처럼.
그때는 이미 늦다.

행동과 결과 사이에는 항상 어느 정도의 지연이 있다.

지금 느끼는 불안이나 조급함을 해소하려고 같은 행동을 계속 반복하면, 나중에 그 행동들이 한꺼번에 쏟아져 새로운 문제가 된다.

샤워할 때는 손잡이를 돌려놓고 잠시 기다릴 줄 안다.
식사할 때는 천천히 먹으면 과식을 피할 수 있다는 것도 안다.

조직에서도 그렇게 해보자.
채용을 했다면, 그 사람이 자리 잡을 시간을 주자.
기능을 출시했다면, 고객이 적응할 시간을 주자.
관계에서 실수를 했다면, 지금 당장 괜찮아 보여도 되돌아보자.

행동을 했다면, 조금은 기다려보자.

좋은 태도, 나쁜 태도

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 19 Jan 2026 08:58:42 +0900

최근 기회가 되어서 개발자의 커리어에 관한 발표를 했다.
발표 주제는 "탐욕 알고리즘처럼 너무 각 단계별로 최적화된 선택을 하느라 전체 최적화를 놓치는 우를 범하지 말라" 였다.
(이에 관해서도 따로 글로 쓸 예정이다.)

그 발표에서 "좋은 경험과 나쁜 경험은 없으며, 좋은 태도와 나쁜 태도만 있는 것 같다" 라는 이야기를 드렸다.

발표가 끝나고 QnA 때 "그럼 좋은 태도와 나쁜 태도를 가르는 기준이 어떻게 되나요?" 라는 질문을 받았다.

미리 생각해둔 질문은 아니였어서 곰곰히 생각해보고 나서 다음과 같이 답변 드렸다.

"지금 주어진 이 일이 커리어에 도움이 되냐/안되냐를 끊임없이 판단하는 건 좋은 태도가 아닌 것 같다.
커리어에 도움이 안되는 일이면 잘하기 위해 노력하지 않게 된다.
그러면 결국 그 일은 도움이 안되는 경험으로 마무리 된다.

반면, 그 일이 커리어에 도움이 될지 안될지 상관없이 이 일을 잘하기 위해 노력하는 것만 생각한다면 그게 어떤 경험이든 이후에 도움이 되는 경우가 많다.

좋아하는 일을 선택할 수 없는 상황이라면 주어진 일 그 자체를 좋아하는 것이 좋은 태도인 것 같다.
그리고 그 일을 좋아하려면, 그 일을 잘해야하는데, 잘하기 위한 노력 과정들이 결국은 좋은 경험으로 갈무리 되는 것 같다."

여러 채널을 통해 개발자분들의 고민을 듣다보면 "미래에 내가 가고 싶은 회사, 하고 싶은 직무를 정해두고" 현재의 경험을 설계하는데 거기서 불일치하는 경우가 생기면 불행하다고 느끼는 경우를 많이 봤다.

합격한 회사가 풀스택을 원하는데 저는 백엔드 개발자가 되고 싶어서 백엔드만 전문적으로 할 수 있는 회사에 계속 지원해보려고요.
네이버 백엔드 개발자로 취업하고 싶은데 현재는 SI 회사여서 프론트엔드, 인프라 등 여러가지를 다 하고 있어서 고민이다.
빅테크 개발자로 이직할 계획인데, 현재는 스타트업이라 MSA, k8s 같은 경험을 못해보고 있다. 회사에선 저런 환경으로의 개선 일정을 전혀 주지 않아서 고민이다.
실시간 유저 트래픽을 받아보고 싶은데, 회사에선 계속 내부 어드민 개선 일감만 주어서 고민이다.

내가 생각한대로 최적화된 선택만 할 수 있는 환경은 잘 없다.

주변의 좋은 시니어 개발자분들을 보면 생각보다 생각한대로의 커리어 패스를 순차적으로 밟아오신 분들은 많지 않았다.

그렇지만 어느 일정 궤도에 오르신 선배들을 보면 대부분 "본인은 운이 좋아서 좋은 경험들을 많이 했고, 덕분에 좋은 기회를 얻을 수 있었다" 라고 이야기 하신다.

대부분은 우연한 기회로 새로운 일을 맡게 되고 , 그 일 자체를 잘하기 위해 노력하던 과정에서 새로운 경험을 얻게 되고, 그 새로운 경험으로 새로운 기회를 얻게되는 그런 과정들을 많이들 겪으셨다.

시간이 지나고보니 그게 좋은 경험인 것을 알 수 있는 것이지, 시작하는 단계에서 판단할 수 있는 것이 아니다.

어떤 경험을 선택하기 전에 이게 나한테 좋은지 아닌지를 너무 길게 판단할 필요는 없는 것 같다.

어떤 경험이든 그걸 잘 하기 위한 생각만 바꾸어도 그건 전부 다 나에게 도움이 되는 경험이 되는 것 같다.

그런 면에서 늦깎이 천재들의 비밀 도 추천한다.

2025년 CTO 회고

향로 (기억보단 기록을) — Wed, 7 Jan 2026 22:03:34 +0900

올 하반기 지인에게서 책 하나를 선물 받았다.
그 책의 제목에 이끌린 와이프가 먼저 읽어 봤다.
절반정도 본 와이프는 "남을 위로하기 위해 썼지만, 정작 본인도 아직 우울증을 극복하지 못한 것 같아. 그래서 더 못보겠어." 라며 더이상 그 책을 펴지 않았다.

올해 내 회고가 읽는 사람으로 하여금 같은 느낌을 주진 않을까 하는 생각이 들었다.

타인을 위해 회고를 쓰는 건 아니지만, 굳이 부정적인 감정을 세상에 전파하는 건 좋지 않다고 생각한다.

그럼에도 올해의 여러 감정선들과 결정들을 기록으로 남겨두는 것이 좋겠단 생각이 들어서 하나하나 정리하기 시작했다.

1. 1월부터 12월까지

1월

페이팔 결제수단 추가
노션, 링크드인 프로필 랠릿 import 기능 추가

경쟁사의 상장으로 성인 교육 시장에 대한 평가가 급물살을 타게 됐다.
특히나 AI 발전으로 개발/프로그래밍 분야에 대한 교육 시장이 급격히 줄어들 것 같다는 위기감이 커졌다.

개인적으론 누구나 다 AI와 프로그래밍을 배워야하는 시대로 전환되고 있어서 프로덕트 메이커로 한정된 시장에서 이제는 엑셀/파워포인트와 같은 모든 사람들을 위한 시장으로 더 커질 것으로 생각한다.
다만, 장기적으로는 앞으로가 더 기회가 많을 것 같다고 보지만, 당장의 눈 앞의 시장 반응은 개발 교육, 성인 교육 시장의 위기로 보고 있으니 그에 대한 대응책이 필요했다.

그래서 올해를 플랫폼 확장의 시작으로 잡았다.

영문 페이지 + 페이팔 오픈

2024년 동안 진행했던 글로벌 전환 프로젝트 (a.k.a Doctor Strange) 가 완전히 오픈되었고, 해외 카드 결제에 이어 페이팔 결제수단도 완전히 오픈 되었다.

한글/영문으로 모두 사용할 수 있는 서비스
한국어/영어 2가지 버전으로 사용할 수 있는 자막/더빙
해외카드/페이팔 결제수단

해외로 확장할 수 있는 최소한의 준비는 완성되었다.

총액법 -> 순액법

티몬/위메프 미정산 사태로 회계상 매출 인식이 좀 더 명확할 필요가 있어서 기존 총액법 으로 관리되던 방식을 순액법으로 변경했다.

정산 흐름을 변경하는 것도 필요하고, 회계 방식 변경도 필요했다.
작년부터 준비를 조금씩 하다가 올해 시작을 기점으로 전환했다.

매출 총액과 순액의 세계

거래액이 줄지 않았지만 신고되는 매출이 총액 -> 순액이 되어서 서비스가 역성장한 것처럼 보였다.
채용공고나 기타 회사 소개 자료에 총액 -> 순액으로 변환되었음을 함께 고지했다.

인프콘

올해는 인프콘을 하지 않기로 결정했다.
작년 12월 초까지는 작게라도 하는 것이 좋지 않을까 이야기하다가, 2024년 전체 실적이 결산되고 나서 올해 인프콘은 하지 않기로 결정했다.

인프콘을 한번 하는데 필요한 회사적 에너지나 자본이 현재 시기에서는 투입하기 어려울 정도로 높다.
그만큼 올 한해가 회사적으로 정말 집중해야할 시기가 되었다.

다만, 한번도 인프콘을 경험하지 못한 신규 입사자들의 입장에서 기대감을 꺾은 것 같아서 죄송했다.
회사가 좋은 실적을 내고 나서 성대하게 하자고 이야기 드렸다.

결정은 1월에 했지만, 서비스 공지는 6월에 했다.

인프콘 2025 쉬어갑니다!

3년간 진행된 인프콘을 쉴 만큼 올 한해는 좋은 실적을 내야만 하는 시기였다.

2월

인프런 일본어/베트남어 환경 오픈
앱 대시보드 개편
지식공유자용 쿠폰 발행 기능 개편
강의실 레이아웃 개편
앱 줌인/줌아웃 기능 추가

베트남 & 일본 시장

영어에 이어 일본어, 베트남어로도 인프런을 사용할 수 있도록 국제화가 확장 되었다.
베트남은 국내의 대기업들이 앞다투어 소프트웨어 센터를 확장하고 있는 국가이다.
국내 대비 낮은 개발자 몸값과 근면성실한 사람들, 한국과 비슷한 가치관등으로 대기업들이 개발자를 확보하기 좋은 환경이다.

한국 대기업들의 복지, 처우가 좋기에 베트남의 개발자들에겐 미국의 빅테크 다음으로 입사하기 좋은 기업들로 평가 받는다는 이야기를 들었다.
그래서 한국의 소프트웨어 개발 방법론을 배우고자 하는 예비 개발자, 경력 개발자들이 많기에 우리의 개발 강의들이 충분히 수요가 있다고 봤다.

영어, 일본어, 베트남어, 한국어를 포함한 4개 국어로 서비스를 사용할 수 있게 되어 본격적으로 글로벌 시장 확장을 시도할 수 있게 되었다.

유니티, 언리얼과 같은 게임 개발과 자바/스프링으로 진행되는 JVM 백엔드 분야는 세계 어디와 비교해봐도 국내 개발자 분들이 경쟁력이 있다.
그리고 이 2개는 국내에서 우리보다 더 좋은 콘텐츠를 가진 회사가 없기에 글로벌은 이쪽 부분에서 가능성이 있다고 봤다.

완전한 오픈 플랫폼 전환 시작

국내 시장이 워낙 작기에 버티컬로 1등을 했다면, 그 분야를 중심으로 확장해나가지 않으면 안된다.
우린 국내에서 개발/프로그래밍에 한해서 1등이지만 그것만으로는 시장의 크기가 너무 작다.

그래서

개발/프로그래밍 분야로 글로벌 확장
개발/프로그래밍 분야 외 넓은 카테고리로 국내 시장을 확장

투 트랙 전략을 취하기로 결정하고 사내에 공유했다.

국내에서는 타 교육 서비스들처럼 MD/PD 가 제작에 강력히 참여하는 형태가 아닌 완전한 오픈 플랫폼으로 카테고리 확장을 해야만 한다고 봤다.
카테고리 확장을 시도하되, 기존 서비스들처럼 MD/PD의 관여가 필요한 형태로는 해서는 안된다고 생각했다.

MD/PD 주도하에 콘텐츠 생성하는 방향은 절대적인 단점들이 존재한다.

"콘텐츠 출시 속도가 MD/PD 의 인원수에 비례한다는 것"
"해당 분야의 지식이 있는 MD/PD가 없다면 사실상 해당 콘텐츠 출시가 어렵다는 것"

일정 궤도에 오른 스타트업에서는 사람에 비례하는 속도로 성장하는 방향은 절대 하면 안된다는 생각을 갖고 있다.
스타트업으로서 계속 폭발력을 가지려면 사람에 비례하지 않는 성장 방향으로 결과를 내야한다.

그러기 위해서 콘텐츠, 교육 서비스 치고는 드물게 전체 인원의 50%를 프로덕트 조직 (PM/디자인/개발) 으로 구성하고 있었다.
폭발력은 제품력과 기술력이 있어야만 하고, 그게 경쟁사 대비 우리가 갖는 큰 장점이다.

결국 유튜브나 인스타처럼 누구나 콘텐츠 기획자/MD의 관여 없이 출시할 수 있는 완전한 오픈 플랫폼으로 제공하는 것을 목표로 삼았다.

내가 갖고 있는 지식을 나누고 싶을때 언제든 나누고 배풀 수 있는 자율성과 접근성을 가지되, 문제가 될만한 여지가 있는 콘텐츠는 자동으로 걸러낼 수 있는 시스템을 갖춘 플랫폼.

이 목표를 위해 전사 프로젝트를 띄었다.
프로젝트 이름은 A,B,C,D 다음인 E로 시작하는 Eren Yeager (에렌 예거)로 삼았다.

2월의 실적

2월의 실적이 생각보다 좋지 않았다.
Bun Rate를 보면서 쭈와 이야기하는 빈도수가 점점 늘기 시작했다.

3월

식물 키우기 오픈
멘토링 상세 페이지 UI/UX 개선
미션 기능 오픈
로드맵 강의실 기능 오픈
비인증 결제 추가
채팅 서비스 오픈

전사의 방향성이 정해지고, 기대하던 글로벌 전환도 끝나서 본격적으로 다시금 제품 고도화에 속도를 냈다.

식물 키우기

많은 앱 서비스들이 하는 XX키우기류를 인프런 앱에도 추가했다.
인프런은 개인의 성장을 돕는 서비스이기 때문에 학습+자라나는 나무를 컨셉으로 잡았다.

또우와 율무가 베타 시연을 해주는데 너무 이쁘게 잘나와서 다 같이 신나했다.
빨리 이거 런칭하자고 주변에서 먼저 난리였다.

인프런은 어떤 서비스인가를 굳이 대놓고 어필하기 보다는 이렇게 자연스럽게 버튼 하나, 기능 하나에서 느껴지게 하는 것이 좋은 제품 브랜딩이라고 생각한다.

그런면에서 강의를 구매한 만큼이 아니라 학습한 만큼 나무가 자란다는 컨셉은 지금 봐도 브랜드 톤을 잘 유지한 방향성이라고 느꼈다.

교육 플랫폼

콘텐츠 커머스가 아닌 교육 플랫폼이라는 것을 체감하시는 고객분들의 SNS 코멘트가 늘어났다.

자주 트위터에 인프런을 검색하게 됐다.

3월 실적

1분기 실적을 결산했다.
2023, 2024와 비교해서 올해 1분기 실적이 가장 안좋았다.
2년전 보다 못한 분기 실적을 달성하는 스타트업의 C레벨은 스물스물 비용 절감을 먼저 떠올린다는걸 체감하게 되었다.

영업이익을 많이 남겨 현금 흐름이 괜찮지만 성장성은 포기한 기업을 스타트업이라고 부를 순 없다는 생각을 했다.
비용 절감은 계속 뒤로 미루고 애써 실적을 더 키울 방법에 대해서 계속 더 고민했다.

4월

Vlad Mihalcea 님의 강의 오픈
멘토링 목록 UI/UX 개선
AI 퀴즈 오픈
강의실 자동 메세지 기능 추가

Vlad님 강의 오픈

자바 챔피언이자 하이버네이트 메인 기여자인 Vlad Mihalcea 님의 강의를 런칭했다.

예전의 인연 때문에 Vlad님의 강의를 항상 주변에 많이들 추천했다.
그럼에도 생소한 플랫폼, 한국어 미지원 등으로 시작하기 어려웠다.
인프런이 국제화가 끝나면 가장 먼저 소개해주고 싶었다.
다행히 Vlad님과 협업을 하게 되어 한국, 일본, 베트남 모두에게 강의를 소개해줄 수 있게 되었다.
루나, 애시, 오뜨, 제나, 제이크와 함께 단기 TF를 구성해서 짬짬이 시간내서 이벤트와 함께 강의를 오픈했다.
MD, 마케팅, 콘텐츠 디자인, 개발 4개 직군이 사이드 프로젝트처럼 진행했을때의 파괴력을 봤다.

높은 목표를 가지고 달렸는데, 그 목표보다 더 높은 성과가 나와서 그 과정을 전사에 공유했다.

AI 퀴즈

자막, 번역, 더빙에 이어 AI를 활용한 자동 퀴즈 생성 기능을 런칭했다.
학습-성장의 루프에서는 결국 검증 이 필요한데, 이걸 지식 공유자분들이 직접 생성하고 관리하시기에는 너무 귀찮은 일이 될 것 같았다.
일단 내가 지식공유자 입장이라도 매 섹션마다 퀴즈를 만들어야 한다면 만들지 않을 것 같았다.
그래서 퀴즈와 같은 것들은 AI가 자동으로 만들어주는 것이 좋다고 판단했다.

또한 지식공유자분들이 직접 퀴즈 내용을 수정하고 답안을 수정하는 기능도 넣지 않기로 했다.
생성, 수정 기능을 넣게되면 출시 일정을 늦춰야하는 것도 있었지만, 그 기능을 거의 사용하지 않을 것 같았다.
퀴즈 내용에 오류가 있고, 잘못이 있다면 그건 그걸 만들어낸 플랫폼이 책임지고 대응하면 되는 일이고 그래야만 지식 공유자분들의 부담이 줄 것 같았다.
만약 직접 수정하셔야하는 상황으로 가게 되면 오히려 다 OFF 해달라고 할 수도 있다고 생각했다.

지식 공유는 쉽고 편해야하는데, 자꾸 뭔가 해야하는 허들이 높아지면 카테고리 확장이라는 목표를 달성할 수 없다고 봤다.
강의 내용에 대한 이해를 평가하는 것 그 이상, 좀 더 생각할거리를 주는 그런류의 질문을 수강생에게 던지는 것이 지식 공유자분들의 몫이라고 생각했다.
그리고 그건 이후에 출시할 미션 기능으로 해소해야한다고 봤다.

그래서 지식공유자분들이 퀴즈를 생성하고, 수정하는 것은 초기 스펙에 넣지 않고 AI가 만들어내는 퀴즈의 퀄리티와 답변의 정확도를 높이는데 에너지를 많이 들였다.

담당자인 구피가 엄청 많은 공을 들였다.
구피의 경우 DevOps로 입사했는데, 회사의 사정상 AI를 활용한 기능 개발의 중심역할을 하다보니 본인의 역할에 대한 고민을 정말 많이 했었다.

그럼에도 한번 맡은 역할에 대한 책임감이 대단히 뛰어나서 정말 좋은 퀄리티로 퀴즈 생성 엔진을 구현해주셨다.

자동 메세지

에렌의 여러 과제 중 하나인 자동 메세지가 런칭되었다.

지식 공유자분들이 원하는 상황일 때 원하는 형태의 메세지를 노출 시켜줄 수 있는 것은 굉장히 큰 무기이다.
유튜브의 우측 상단에 특정 시점에 클릭가능한 메세지를 노출시키는 것처럼 인프런 내에서도 활용할 수 있게 해준다.

영상을 따라가다가 자주 실수하는 지점에서 실수할 부분을 미리 안내해주시기도 하고, 특정 소프트웨어 설치시 버전 이슈가 될 것 같으면 그에 대한 해결책 링크를 노출시키기도 한다.

활용도가 너무나 높기에 꼭 해야할 프로젝트라고 봤다.

진행 담당자인 학습 독려 Cell에서 많은 고민을 했던 프로젝트였다.
이걸 왜 해야하느냐부터 꼭 강의실 내 노출로 가야하느냐, 꼭 이런 컨셉이어야 하느냐 등등 굉장히 다양한 의견이 있었다.
로마 격투장과 같은 토론의 장이 열리기도 했다.
(잘 지내시죠 빠삐코....?)

논의는 길었지만, 결정이 되고나서 런칭까지는 빠르게 완료 되었다.
런칭 후 정환님이 극찬해주셨다.

4월 실적

만우절 천원샵, 전사할인, 영한님의 신규 강의 오픈, Vlad님의 강의 오픈 등 여러 겹경사가 겹쳐 높은 실적이 나왔다.
2025년 통틀어 가장 높은 실적이였다.

오랫만에 사내에 좋은 분위기가 흘렀다.

5월

강의 제작 여정 레거시 -> 신규 스택 (React/TS/Mantine) 완료
네이버페이 직연동 전환
앱 내 질문/답변 기능 추가
아기유니콘 선정

간편결제 직연동

토스페이먼츠의 결제위젯을 유지한채 주요 결제 수단들 (네이버페이, 토스페이) 은 직연동으로 전환하기 시작했다.

토스페이먼츠의 결제위젯은 결제수단 하나하나를 연동하는데 들어가는 공수를 줄여주는 아주 좋은 결제 플랫폼이다.
우리 같이 별도의 결제/정산 팀을 구축할 여력이 없는 팀에게는 결제위젯이 주는 운영/도입 편의성이 크다.

다만, 그럼에도 아쉬운 점이 많았는데, 직연동에 비해 각 결제수단들의 혜택을 100% 활용할 수가 없었다.

직연동이 아니면 후불결제(BNPL)를 사용할 수가 없다.
카드 + 머니/포인트와 같은 복합결제를 사용할 수 없다.
각 간편결제사의 결제 혜택 프로모션을 지원 받기 어렵다.

특히 법인카드나 교육비 환급이 지원되는 직장인 경우 1~5천원의 비용 초과로 강의 결제를 못하는 경우가 문제였다.

카드로 5만원을 결제하고 나머지 소액은 충전형 머니/포인트로 결제하면 되는데 복합결제가 지원되지 않는 결제 위젯으로는 카드 or 머니/포인트로 밖에 할 수 없어서 위 같은 경우 계속해서 고객 이탈이 발생했다.

운영/관리의 이슈가 발생하더라도 결제 이탈 유저들을 붙잡는게 중요하다 생각했다.

네이버페이에서도 직연동에 대한 프로모션을 지원해주셔서 좋은 결제 혜택을 유저분들께 제공할 수 있었다.

아기 유니콘

카린의 하드캐리로 정부에서 선정한 아기유니콘이 되었다.

우리 팀은 정부 과제와 심사에 능숙한 팀이 아니다.
그래서 이런 정부의 지원 프로그램은 최대한 배제한채로 움직였는데, 아기 유니콘의 경우 워낙 선정의 가치가 크다보니 얻고 싶었다.
그래서 그 전부터 아기유니콘 심사를 계속 신청했지만 번번이 떨어졌다.

그러다 다양한 경험을 갖추고 있는 카린이 팀에 합류하면서 정부 프로그램에 대해서도 경쟁력을 갖출 수 있게 되었다.

카린은 정부 프로그램뿐만 아니라 글로벌 콘텐츠 수급과 마케팅도 함께 하고 있다.
스타트업에서 필요로 하는 다방면의 역량을 갖추고 있어서, 우리팀의 강력한 무기 중 하나라고 생각한다.

무조건 대표자가 발표를 해야하다보니 어쩔 수 없이 쭈가 발표를 하게 됐다.
긴장한 나머지 준비한 모든 발표를 전달하지 못해서 걱정이 많았는데, 진정성이 잘 전달된 것 같다.

선정되고나서 대대적으로 공지사항으로 전체 팀원에게 공유하고 축하의 전사 간식 시간도 가졌다.

5월 실적

4월의 높은 실적, 아기유니콘 선정 등 좋은 소식이 계속 이어졌지만, 5월 실적이 매우 좋지 않았다.
2022년 이후 최악의 실적이였다.
이런 실적이 2번만 더 나오면 회사가 망할 수도 있을 정도였다.

회사가 추구하는 극도의 투명함이 오히려 불안함을 더 증폭시키고 있다고 느꼈다.

우리팀은 극도의 투명함을 지향하고 있기 때문에 전사의 재무제표를 모두에게 공개하고 있다.
Bun Rate 까지도 공개하고 있다.

그러다보니 팀원들 모두가 현재 회사의 사정이 어떤지 다 알고 있었고 그로 인해 불안감이 스물스물 올라왔다.

그렇기에 좋은 소식들을 지속적으로 공유하지 않으면 팀 전체가 불안감에 잡아먹힐 것 같았다.

5월 매출이 결산된 6월엔 빠삐코를 중심으로 FE 개발자들끼리 회사가 돈을 벌려면 어떻게 해야할까에 대해 이야기를 나눴다는 것을 알게 됐다.

쭈와 매주 함께하는 목요일 점심 식사 시간의 대화주제가 점점 변했다.
성장, 플랫폼, 확장, 글로벌 -> BEP, Runway, 비용절감으로.

쭈가 외부 미팅을 다녀온 뒤에 4분기 분기 흑자를 꼭 달성해야하는 상황이 되었음을 설명했다.
남은 잉여현금으로는 18개월이상은 생존가능했지만, 이것과 상관없이 증명이 필요했다.

4분기 분기 흑자 달성을 위해 필요한 것은 결국 비즈니스 모델의 확장이였다.

좋은 학습 환경, 교육 플랫폼에 대한 개선은 잠깐 속도를 줄이고, 비즈니스 모델을 확장하는 프로젝트를 시작하게 됐다.

B2B 구독제
마케팅 파트너스 (어필리에이트 마케팅)
챌린지

플랫폼이 충분히 파괴력이 생기기 전까지는 비즈니스 모델을 계속 확장해나가는 걸 최대한 피하고 싶었다.
그럼에도 더 미룰 수 있는 상황이 아니였기에 극단적인 일정 단축과 MVP 로 프로젝트를 시작하게 됐다.

회사의 위기감에 모두가 동조된 상태라 R&R에 상관 없이 할 수 있는 여력이 있는 Cell이 각 프로젝트를 맡아서 진행했다.

특히 랠릿과 멘토링을 담당하는 커리어 Cell이 마케팅 파트너스를 담당하게 됐을 때 조직적으로 아쉬워하는 것이 느껴져서 죄송했다.
PM인 라떼가 최대한 긍정적으로 상황을 해석하고 Cell원분들을 달래주셨다.

지난 시간 동안 우주, 라비, 하루 등의 퇴사와 협업 등을 경험하면서 라떼가 굉장히 단단해지셨다는게 느껴졌다.

각 조직의 PM 분들을 믿고 온전히 실적과 고정비 절감에 대해서만 집중하기 시작했다.

6월

EKS 전환 완료
앱 내 더빙 추가
B2B 구독제 오픈
랠릿 인재풀 오픈
강의 개설 완전 자동화

EKS 전환

선비의 하드캐리로 ECS EC2 -> EKS로 전환이 완료되었다.
올해 초부터 선비가 EKS로의 전환을 계속해서 제안했다.
난 시기상조라고, ECS EC2를 최대한 더 길게 사용하자고 거절했다.

예전부터 선비는 조직이 항상 단단하게 기반을 다지는 것의 중요성을 얘기했다.

반대로 나는 언제 어느때든 없어질 수 있는 것이 스타트업이고, 2년뒤, 3년뒤에 지금보다 더 서비스가 커질지 아예 축소될지 알 수 없기 때문에 미리 기반을 단단하게 작업하는 것에 대해서 이르다는 생각을 전달했다.

뿐만 아니라 서비스 전체의 기반이 되는 플랫폼을 전환하는 것이 얼마나 큰 작업인지 알기에 DevOps의 리소스를 거기에 몇달간 투자하는 것은 큰 모험이였다.

우리 팀의 DevOps는 비즈니스 구현을 제외한 모든 것을 하는 조직이다.
DevOps, SRE로서의 역할을 하는 것은 물론, DBA/네트워크 엔지니어/보안팀, 더 나아가서는 사내 인터넷 관리, 출/퇴근 기기 관리, 아틀라시안과 같은 사내 SaaS 관리를 하는 IT 서비스팀으로서의 역할, 각종 서비스에 들어가는 AI의 코어 구현까지 하는 AI 엔지니어로서의 역할도 함께 한다.

그러다보니 전체 개발자 30명 중 6명(20%) 을 DevOps로 둘 정도로 비중으로는 높게 있어도 항상 리소스가 부족하다.

EKS로의 전환 보다는 더 비즈니스에 필요한 역할에 에너지를 쏟기 위해 계속해서 EKS로의 전환을 반대했다.

내가 거절할때마다 선비는 더 조사하고, 더 공부하고, 더 숙련도를 높여서 더 나은 제안을 가져왔다.
본인 혼자서 해도 전체 인프라를 EKS로 전환하는데 2달 이내로 끝낼 수 있다는 확신이 들었을 때 선비는 한번 더 제안을 했다.

난 선비보다 EKS 전환에 대해 깊게 고민하는 사람이 아니였기에 선비 같은 판단력을 가진 사람이 이정도로 고민하고 준비했다면 그러면 밀어주는게 맞다고 생각했다.

과거에도 IaC를 발전시켜나가는 과정에서 난 Terraform을 가능하면 계속 유지하자는 쪽이였고, 선비는 Pulumi로 전환하자는 파였는데, 결국 선비의 말이 맞았다.

물론 특정 개인이 열심히 했으니 노력에 대한 보상 차원에서 허락한다는 그런 유치한 감정은 아니다.
조직과 서비스에 결국 +효과가 얼마나 크냐가 항상 기준이였고, 선비의 마지막 제안 시점은 비용 절감이 핵심과제가 될 때였다.

이미 우리는 S3, CDN, RDB 에서는 줄일만큼 줄였다.
더 줄일 여력은 EC2 쪽이였다.

EKS로 전환이 완료되면

Karpenter 를 통한 극단적인 EC2 효율화
서비스 매시로 인한 private 로드밸런서들의 정리
VPC/서브넷 정리

등등으로 큰 비용효과를 볼 수 있었다.

뿐만 아니라 완전한 GitOps 환경 전환, PR Preview 도입과 같은 전체 제품 출시 과정의 개선을 위해선 꼭 필요했다.

다만, 선비는 혼자서 가능하다고 했지만 조직적으로는 선비가 혼자서 100% 하는 것은 진행과정에서도, 완료 이후에도 리스크가 크다고 판단했다.

선비가 갑자기 아프면 EKS 전환 과정 전체가 멈추게 되는 리스크
전환 이후에 선비가 부재이면 관리할 수 있는 사람이 없다는 리스크

등등.

그래서 제이스와 함께해서 2명이서 2달 이내로 전환하는 것으로 결정하고 나머지 조슈아, 제이크, 구피, 포카가 최대한 커버하기로 했다.

선비, 제이스는 DevOps 내에서도 운영 티켓을 많이 처리하던 사람이였기에 이 시기에 구피, 포카가 운영 업무 숙련도를 쌓는 계기가 되기를 원한 것도 있었다.

약속대로 선비는 제이스와 함께 6월에 EKS 전환을 완료했다.
특별히 큰 장애 없이, 무중단으로 말이다.

EKS 전환이 완료됨으로 AWS 비용이 크게 개선되었다.
EC2/로드밸런서/VPC/서브넷에서 감소되는 비용이 높아서 1월 대비해서 연말에는 거의 30%가 절감되었다.

쿠버네티스 환경으로 전환됨에 따라 특정 클라우드 벤더사에 종속되지 않고 다른 클라우드벤더, 온프레미스 환경까지도 쉽게 확장해서 쓸 수 있게 되었다.

AI 자막, AI 더빙, (이후 진행된) AI썸네일, AI 강의소개 등을 모든 영상에다 작업하는 것은 큰 비용이 드는데 그럴때마다 클라우드 뿐만 아니라 온프레미스에서도 저렴한 GPU 서버를 구할 수 있을때마다 클러스터를 확장해서 저렴하게 AI 작업들을 수행했다.

내 우려와 달리 이번에도 선비가 맞았다.
선비는 항상 스스로 증명하는 사람이라서 매번 감사하다.

B2B 구독제

B2B 구독제를 런칭했다.

단건 결제 (실비 정산)만 가능했던 B2B 서비스를 확장해서 기업이 구독으로도 인프런 교육을 들을 수 있도록 비즈니스 모델을 확장했다.

구독제에 관한 이야기는 입사했던 2021년부터 계속 있었던 주제였다.
콘텐츠, 교육이라는 도메인에서 결국은 기업, 단체에서 원하는 것은 예상 가능한 교육비였고, 그런 의미에서 단건 결제 (실비 정산) 방식은 교육비를 예상하기 힘들다.

구독제가 없다는 것이 B2B Sales에서 항상 병목이였단걸 알지만, 쉽사리 도입하진 못했다.

한 건이 판매가 되면 전체 강의 금액을 수취할 수 있는 것과 별개로 구독제는 재생시간에 비례해서 수강생의 구독료를 1/N 하는 방식이다.
한 건의 판매로 온전히 수강료를 수취하는 것이 아니라, 수강을 해도 당장엔 적은 금액만 수취할 수 밖에 없다.

그러다보니 지식공유자분들께 진짜 도움이 되는 비즈니스 모델인지에 대한 고민이 많았다.

강의 학습 데이터를 확인하고, 좋은 콘텐츠는 수료 이후에도 계속 반복 학습 한다는 것을 알게 됐다.
한 사람에게 5만원의 강의를 판매하고 이후에는 더이상 수익이 없는 것과 한 사람이 재생할때마다 일정 수익이 계속해서 발생하는 것을 생각해봤다.
콘텐츠를 재생할때마다 계속 수익이 가능하니 시간이 길어질수록 더 높은 누적 수익을 드릴 수 있는 방법이였다.
구독제도 수강생/지식공유자 모두에게 이득이 될 수 있다는 확신이 생겨서 프로젝트를 시작하게 됐다.

프로젝트의 중심 축은 정산에 두었다.

어떤 방식으로 재생 시간을 추적하고
측정된 재생 시간을 기반으로 어떻게 정산해줄 것인가

이 2가지가 핵심이였기에 구독제 TF는 정산 PM인 로이와 강의 플레이어 PM인 보니를 중심으로 두고 진행했다.

런칭 이후 여러 부트캠프와 KDT 교육 업체에서 기수별 구독을 가입해서 이용하길 원하셨다.

요 최근 2년간 런칭했던 프로젝트 중 비즈니스 임팩트를 즉시 낸 몇 안되는 프로젝트여서 기뻤다.

6월 실적

4월의 실적이 좋았기에 2분기 합산 실적은 최근 2년 중에선 가장 좋았다.
다만, 4월의 실적만으로 이루어진 셈이고, 5~6월은 오히려 더 줄었다.

4월처럼 여러 이벤트가 겹경사로 생기는 일은 우리 통제 밖에 있는 경우가 많기에 하방선을 얼마나 단단하게 지킬 수 있냐가 중요했다.

올해 2월, 5월 우리의 하방선이라 생각했던 지지선보다 훨씬 낮은 실적이 나왔다.

쭈가 외부 미팅을 다녀올때마다 둘이서 이야기 나누는 시간이 길어졌다.

B2B 구독제가 오픈되었지만, 당장 실적에 반영되기엔 시간이 필요했다.
7~8월에 예정된 프로젝트들이 과연 4분기에 바로 성과를 낼 수 있을까?
시간이 너무 부족하다는 생각이 들었다.

클라우드, SaaS 등 전사에서 고정으로 지출되는 고정비 절감 프로젝트를 시작했다.
DevOps와 함께 8월까지 줄일 수 있을만큼 고정비를 줄여보기로 했다.

내 급여를 얼마나 줄일 수 있는지도 계산했다.
30%를 줄인다면? 최저시급으로 줄인다면? 무급으로 줄인다면?
지금 내 고정비에서 절대 빼지 못하는건 뭐가 있는지 정리했다.

7월

선물하기 오픈
앱 내 무료강의 검색
마케팅 파트너스 (어필리에이트 마케팅) 오픈
강의 예약 오픈 기능 추가
송파 -> 성남 이사

마케팅 파트너스

인프런의 어필리에이트 마케팅 서비스인 마케팅 파트너스를 오픈했다.

인프런 내부 커뮤니티는 충분히 활성화 되어있지만 (질문/답변, 스터디, 팀프로젝트, 수강평 등) 외부에선 여전히 확산되지 않은게 많았다.
그런 면에서 유저가 직접 자발적으로 개인 커뮤니티와 SNS에 공유하는것을 독려하는 어필리에이트 마케팅 서비스는 확장성에 있어서 필수라고 봤다.

콜린은 어소시에이츠프로그램의 잠재력을 간파했다.
알면 알수록 수익성이 매우 뛰어난 비즈니스 모델로 보였다.
당시에 이미 3만 개의 제휴업체가 있었고 프로그램은 빠르게 성장하고 있었다.
제휴업체들은 우리가 제공한 매우 기초적인 도구를 가지고도 창의적인 마케팅을 했다.
그렇게 아마존의 전체 트래픽과 매출 비중에서 그들이 차지하는 비율은 점점 늘어났다.
콜린은 장차 어소시에이츠프로그램이 아마존 비즈니스에 매우 크게 기여할 것이라고 믿었다.
다만 이 같은 거대한 잠재력을 발휘하려면 몇 가지 변화가 필요했다.
...
콜린이 이 프로그램에 관여한 지 4년 만에 제휴업체의 수는 3만개에서 약 100만개로 급증했다.
출처: 순서파괴

더군다나 기존의 마케팅 프로그램처럼 선 지급 -> 후 성과가 아닌 실제 매출이 발생한 건에 대해서만 지불하는 방식이기 때문에 재무적으로도 좋은 프로그램이였다.

교육은 직관적으로 어떤 형태인지 알 수 있는 물건 보다 훨씬 더 정성적인 후기가 중요하다.
그래서 그 교육을 수강하신 분들의 후기가 굉장히 중요한데, 그 후기를 독려할 수 있는 수단이였다.

이건 실제 제품팀내에서만 고민해야할 것이 아니기 때문에 마케팅 리드인 데이지와 (지금은 떠난) 콘텐츠 MD인 고트와 함께 제품에 관한 여러 정책들을 결정하고 구현했다.
고트의 경우 외부 마케팅 에이전시들과 어필리에이트 마케팅 업체들을 직접 만나 많은 조언들을 듣고 팀 내부에 공유해주셨다.

이렇게 7월에 런칭한 마케팅 파트너스는 10월이 되어서야 성과를 내기 시작했다.

즉, 7월에는 실적을 촉진시킬 무언가가 없었다.

조언

어려운 결정을 해야하는 순간이 다가올수록 마음이 너무 답답했다.
하드씽을 비롯해서 수많은 스타트업 서적들을 보는데도 결심이 잘 서지 않았다.
결심을 해야하는데, 자꾸 결심을 못하는게 너무 답답한데 얘기할 사람이 없었다.

바쁘신 것을 알지만 너무 답답한 마음에 범준님께 조언을 요청드렸다.

트위터에서 다음과 같은 글을 봤다.

"세월호 사건은 159명이 죽은 '하나의 사건' 이 아니라,
각각 자기의 인생을 살고 있던 '한명 한명의 죽음이 159번' 발생한 것이다"

내가 앞으로 해야할 결정을 생각할 때마다 저 글이 계속 생각난다고 범준님께 털어놓았다.
"그 사건이 얼마나 큰 사건인지 체감하지 못하는 사람들을 위한 글인 것 같다.
사건의 당사자이자 생존한 단원고 학생이나 선생님께는 저렇게 이야기하지 못할 것이다.
이미 그들에겐 너무 큰 사건이라 오히려 조금 더 거리를 둘 수 있도록 이야기할 것이다.
동욱님도 당사자라는 것을 잊지 않았으면 좋겠다" 라고 답변해주셨다.

현재 팀의 상황과 나와 쭈가 할 수 있는 여러 선택지에 대한 이야기를 나누고나서 범준님이 응원을 해주셨다.
"리더로서의 동욱님을 응원하고 있어요.
팀원들에겐 정말 죄송한 일인 것도 맞지만, 동욱님이 이걸 피하지 않고 꼭 온전히 경험으로 가져가셨으면 좋겠어요."

잘 이겨내고 싶다는 생각이 강하게 들었다.

이후에 영재님, 현태님, 두현님, 성철님을 뵙고 이야기를 나눴다.
영재님은 제품을 총괄하는 사람으로서
현태님은 실제로 같은 일을 실행했던 리더로서
두현님과 성철님은 리더가 아닌 개인으로서의 관점에서 조언을 해주셨다.

조언을 구할 분들이 주변에 많이 계시다는 것에 감사했다.

이사

7월에 송파 -> 성남으로 이사했다.
"만약 내 급여를 최저시급까지로 줄인다면 가장 문제가 되는 부분이 무엇일까?" 고민을 와이프와 함께 했다.

제일 큰 건은 2개였다.

고정 생활비
양가 부모님의 용돈

양가 부모님의 용돈은 절대 줄일 생각이 없었기에 고정 생활비를 얼마나 줄일 수 있느냐가 중요했다.

나는 차도 없고, 술/담배/게임 등 별도로 고정적으로 지출해야할 무언가가 있진 않았다.
그래서 고정비에서 가장 크게 차지하는 것은 거주비였다.

배민때부터 계속 송파구(잠실, 석촌, 송파등) 에서 거주했다.
10년 가까이 지낸 동네를 떠나기 싫어서 가능한 송파구 안에서 거주비를 줄이고 싶었다.
근데 한계가 있었다.

결국은 동네를 이사하는 것이 가장 확실했다.
비슷한 평수로 이사했음에도 월세 + 관리비로 거의 60만원이 절약되었다.

우린 주말 부부로 매주 주말마다 서울에서 시간을 보냈다.
와이프가 있는 전주에서는 할 수 있는게 제한적이기도 했고, 내 개인 활동으로 인한 주말 스케줄이 있다보니 서울을 신혼집으로 꾸리고 생활 하고 있었다.
그러다보니 최소한의 집 크기가 필요하다보니 이사를 해도 줄일 수 있는 거주비에는 한계가 있긴 했다.

만약 더 최악의 상황이 와서 무급으로 회사를 다녀야 하는 상황이 오면 지금 집에 있는 대부분의 짐은 모두 전주에 있는 와이프 집으로 옮기고 평일은 원룸에서, 주말은 전주에서 생활하는 것에 대해서도 이야기했다.

와이프는 이젠 이런 결정에 익숙하다고 했다.

줌인터넷에서 연봉을 깎고 배민으로 가는 것도,
배민에서 인프랩으로 이직하면서 연봉도 깎고, 전세 대출 이자 지원이 끊기게 되서 전세 보증금을 월세로 전환하는 것도 봤다.

"그냥 쟤가 또 저러나보다" 라고 그러려니 했다고 한다.

고정비를 더 줄여야 하면 "전주/익산에서 수서역까지 SRT타면 1시간 30분이면 가니깐 너가 잠 줄이고 전주에서 판교로 출퇴근하고 거주비를 0원으로 만드는 건 어떠냐"고 와이프가 슬쩍 물어봤다.
SRT 한달 왕복 기차표값이면 성남에 월세 구하고도 남겠다는 이야기를 하며 같이 웃었다.

얼마나 줄일지 결정하진 않았지만, 미리 생활 습관은 바꿔놓는게 좋다고 생각했다.

특별한 일이 아니고서는 집에서 배달 음식은 시켜먹지 않기로 했다.
택시 타는 횟수를 줄였다.
K-패스 카드를 발급 받았다.
연 구독인 SaaS와 구독 제품들을 모두 월 구독으로 전환했다.
주말마다 데이트 코스로 도서관을 다니기 시작했다.

매달 사던 성장주들을 다 팔고 배당주로 바꿨다.
돈을 모아서 무언갈 하고 싶다는 그런게 딱히 없어서 어느정도 충분한 현금이 확보된 뒤로는 적금이 아닌 주식을 정기 매수 해왔다.
지금은 내 고정비를 충당해줄 배당주가 훨씬 더 필요하다고 생각되서 이익이 나지 않은 주식들도 포함해서 전부 배당주로 교체했다.

도서 구매 비용은 줄이지 않기로 했다.
아끼기만 해서는 이 위기를 극복하는게 아니라 길게 연명만 하는 것 뿐이기 때문에, 결국 더 잘되려면 더 효율적으로 스스로를 성장시키는게 필요했고 그런 의미에서 줄이지 않기로 했다.
더 많이 읽기로 했다.

8월

챌린지 서비스 오픈
강의실 내 스크립트 검색 기능 추가
토스페이 직연동 전환
수강바구니 UI/UX 개편
헤더 등 전체 서비스 UI 개선

챌린지

회사의 2번째 메인 모델인 코호트 교육 서비스 챌린지를 오픈했다.
AI로 인해 점점 사람:사람으로 터치하면서 배우는 것에 대한 니즈가 계속 커질 것으로 봤다.
누구나 예상한 흐름이기도 해서 해외 사례에서도 지속적으로 코호트 교육의 성공에 대한 이야기가 계속 나왔다.

이미 인프런에 VOD 강의를 올려두고, 이를 네이버카페와 카카오톡으로 한입 챌린지라는 코호트 교육 코스로 잘 활용하고 계신 지식 공유자 이정환 님과의 인터뷰도 진행했다.

챌린지 서비스의 중요성은 팀원 전체가 쉽게 수긍이 된 상태였고, MVP를 어디까지로 볼 것인지가 중요했다.

이때 오판이 있었다.
챌린지 라는 서비스의 시작은 워밍업 클럽 이다.
여기에 정환님과 같은 지식공유자분들의 인터뷰를 추가 참고했다.

그래서 초기 MVP에서 풀어내야할 Problem을 "워밍업 클럽처럼 MD가 운영하는 것이 아닌 지식 공유자분들이 본인의 강의로 직접 기수제를 운영하도록 하자" 로 잡았다.

워밍업 클럽을 통해 수강생분들이 지식 공유자분과 함께 하는 참여형 교육에 대해 니즈가 높다는 건 검증이 된 상태였으니 이쪽으로 방향을 게속 잡고 있었다.

기존 강의가 있다는 가정하에 기획하다보니 기존 강의가 없는 사람은 챌린지를 개설하는 것은 배제한채 시작을 했는데 이게 초기 MVP의 오판이였다.
매 주마다 진도를 체크하고 수강을 독려하는 것이 쉬운 일이 아니기 때문에 한정된 자원으로 VOD 촬영과 질문/답변을 해주는 것에만 집중하는 것을 원하시는 지식 공유자분들이 훨씬 많았다.
오히려 외부에서 라이브 스트리밍과 디스코드/슬랙으로 코호트 교육을 운영하시는 분들의 니즈가 훨씬 높았다.

그래서 MVP 출시후 곧바로 기존에 인프런 강의가 없는 분들도 챌린지를 개설할 수 있는 방향으로 빠르게 확장했다.
강의가 없어도 라이브 스트리밍으로 충분히 코스를 운영하실 수 있는 분들의 참여로 콘텐츠가 빠르게 늘어났다.

런칭한지 얼마되지 않은 서비스가 이렇게 빨리 회사의 주요 서비스가 된 이례적인 경우였다.

챌린지의 자체 매출이 회사에 기여하는 부분도 있겠지만, 챌린지는 그 외 부가적인 기여부분도 굉장히 컸다.
완강 챌린지나, 딩코딩코님의 무료 라이브 챌린지 등은 챌린지 매출에는 기여하는 부분이 적지만 VOD 매출에는 큰 영향을 주는 것이였다.

특히 IT 출판사분들이 신간 서적이 나올때마다 완독 챌린지 를 개설해주셨고, 적게는 수십명, 많게는 수백명이 신간 도서를 구매해서 완독을 하는 방향은 출판사/인프런/독자 모두가 만족할 수 있는 모델이였다.

루키스님, 정환님, 딩코딩코님 등 기존 온라인 강의를 만드시던 지식공유자분들도 챌린지 코스를 개설하기 시작하셨고 많은 수강생들을 늘려나가셨다.

비용절감

이나모리 가즈오의 회계 경영 과 하마터면 또 회계를 모르고 일할 뻔했다! 을 읽었다.

적자내지 않는 기업은 무엇이 다른가?
파산 위기에 놓인 기업을 흑자로 돌려세운 CEO는 무엇이 다른가?
매번 이익을 낸다는건 어떤 의미일까?

등등이 궁금했다.
회사의 상황에 따라 "나에게 이런 역량이 있다면 얼마나 좋았을까" 하는 생각을 했다.

6월부터 시작한 각종 클라우드, SaaS 비용 절감의 1차 결과가 나왔다.

DevOps에서 SaaS를 대신해 직접 구축한 것들을 포함해서 여러 편의기능들의 구독을 취소하기도 하고 각종 클라우드 비용을 줄일만큼 줄였다.

그래도 현재의 상황을 반전시키진 못했다.
그 외 더 줄일 것들은 복지에 관한 것들 뿐이였다.

점심 식대
저녁 식대
택시비
간식비

인당 15,000원을 지원하는 점심 식대를 지원하지 않으면 월 고정비가 1,600만원이 절감된다.
인당 20,000원을 지원하는 저녁 식대는 (모든 팀원들이 야근하는 것은 아니더라도) 월 고정비로 700~800만원 정도가 지불되었다.
야근 택시비에 대한 고정비도 대략 600~800만원 정도 고정적으로 필요했다.

만약 이들을 모두 다 없앤다면 월 고정비를 거의 3,000만원 가까이 줄일 수 있다.
이것 외에도 다양한 복지들이 있는데, 이들을 전부 다 없앤다면 월 4~5,000만원의 고정비가 절약될 수 있다.

모든 복지를 없앤 뒤, 최대한 많은 인원과 계속 함께하는 것이 좋을까?
이걸 그대로 유지한 채, 인원을 줄이는 것이 좋을까?
모두가 급여의 10~20%를 삭감한다면 얼마나 더 많은 이들과 함께 할 수 있을까?

등등의 생각들로 매일 계산기를 두드리고 쭈와 이야기를 나눴다.

주변의 많은 분들이 다들 같은 조언을 해줬다.

a. 레이오프를 많이 했다고 후회하는 대표는 본 적이 없다. 할 수 있는 최대한 해라. 60~70%까지 해도 된다. 이렇게 해도 의외로 회사는 잘 돌아간다.
b. 처음 레이오프를 적게 했다가 두 번 레이오프하는 게 최악이다.
출처: 실패를 통과하는 일

10명의 대표님들을 만나면 똑같이 저 이야기를 해주셨다.

레이오프를 많이 해서 후회한 적은 한번도 없다.
처음에 덜 했다가 2차, 3차로 진행하면 가장 최악의 상황을 경험한다.

전 직장에서 레이오프를 경험했던 신디, 로이도 PM 워크샵에서 같은 이야기를 주셨다.
둘은 대표가 아닌 팀원의 입장임에도 제발 2차, 3차까지 가지 않았으면 한다고 했다.
1차까지는 그래도 어떻게든 남은 팀원들과 으쌰으쌰 하려고 했지만, 2차, 3차까지 가고나니
"4차, 5차는 없는게 확실할까?"
"뭐가 더 남았을까?" 등등의 불안감으로 더 일하기 힘들었다고 한다.

10월부터 시작되는 4분기 흑자를 위해선 모든 지출 비용은 9월로 다 마감처리가 되어야만 했다.

올 초 80명이 넘던 구성원이 8월말엔 70명이 되었다.
운영/사업이 24명,
제품이 44명.
제품팀이 전체 인원의 64%였다.

운영/사업은 서비스의 현재를 책임지고, 제품은 서비스의 미래를 책임진다고 생각한다.
어디를 줄여야하는지는 명확했다.
이 위기를 극복하기 위해 필요한 역량이 무엇일까 고민하고 한명 한명 작성했다.
쭈와 함께 결정을 내렸다.

9월

회사 위기 공유
기기대수 제한 추가
챌린지 라이브 기능 추가
Micro DIPS 선정

챌린지 라이브 기능 추가

챌린지가 코호트 교육으로 제대로 자리 잡기 위해선 라이브 스트리밍 기능이 필요했다.

스타트업답게 유튜브 라이브나 Zoom등을 활용한 방법도 있겠지만, 임시방편으로 쓸 순 있어도 챌린지에서만큼은 쓰면 안된다 생각했다.
크게 3가지 이유 때문이였다.

일관된 교육 경험
MD에 의존하지 않은 콘텐츠
채팅/스트리밍 데이터의 유실

챌린지 내 VOD 강의를 듣다가 라이브가 시작되면 Zoom이나 Google Meet으로 이동했다가, 라이브가 끝나면 다시 인프런 강의실로 오고 가는 과정은 너무 불편하다고 생각했다.

더군다나 챌린지를 운영하시는 지식 공유자분들이 어떤 라이브 스트리밍 도구를 쓰는지에 따라 수강생분들은 그것들 전체를 다 설치해야만 한다.
PC/모바일 모두에 말이다.

A 지식공유자분은 Zoom 으로 라이브를 하고
B 지식공유자분은 Google Meet으로 라이브를 하고
C 지식공유자분은 Discord로 라이브를 한다면
그 과정들을 모두 듣는 수강생은 해당 서비스 전체가 다 설치되어있어야만 한다.

유튜브 라이브로 단일화 해서 한다고 하면 우리 운영 팀에서 모든 라이브에 관여해서 운영해야하는데 그러면 결국 인력수에 비례한 서비스 성장 방법이기 때문에 이걸 선택해선 안된다.

각종 화상 회의 도구에 흩어진 채팅 데이터나 스트리밍 데이터가 유실되는 것도 장기적으로 큰 문제라고 생각했다.
해당 라이브를 못본 사람들은 녹화된 영상도, 당시의 나눈 대화도 전혀 보지 못하는 상황이 발생하기 때문이다.

챌린지와 전혀 무관한 커리어 Cell에게 해당 프로젝트를 맡겼다.
이미 다른 Cell이 모두 회사의 비즈니스와 관련된 프로젝트를 진행중이였기 때문에 마케팅 파트너스에 이어 챌린지 라이브를 맡았다.

100ms 를 활용해 라이브를 구현했다.
라이브 내 채팅을 구현하지 않고, 라이브와 채팅을 별도로 나눠서 구현했다.
기존에 갖고 있던 채팅 서비스를 함께 활용했다.
라이브와 채팅을 별도로 나눠 구현했기 때문에 라이브가 없어도 채팅에 참여가능하고 기록이 남았다.
라이브 시작 전, 종료 후, 라이브 일정이 없을때 등등 채팅에 참여할 수 있어서 만족도가 다들 높으셨다.

라이브 스트리밍 기능이 추가됨에 따라 각종 1회성 라이브 챌린지가 개설되었다.

신규 강의 홍보를 위한 온라인 라이브를 비롯해 도서 챌린지에서 저자와의 라이브토크 등 다양한 형태로 챌린지를 활용하기 시작했다.

이후 진행될 완강 챌린지의 근간이 되었다.

위기 공유

전사에 위기 상황을 PPT로 작성해서 공유했다.
이번의 대상은 프로덕트 조직이기에 발표 준비를 직접 하고 전사 공유도 직접했다.

나와 쭈의 급여를 30% 삭감하기로 했다.
(지금은 실적이 회복되어서 다시 원복했다.)
10~12월의 흑자 전환이 어려울때 더 줄일만한 것들이 있어야 하는데 그때 가장 먼저 남은 70%의 급여를 줄이기로 했다.
이것 역시 전사에 공유드렸다.

이미 어느정도 상황을 예상하신 분들도 계셨지만 그럼에도 전사에 큰 충격이 되었다.
누구누구가 대상인지를 공유드리진 못하고, 한분 한분 면담때 말씀드린다고 하니 다들 불안에 빠졌다.

내가 무너지지 않을까 쭈가 걱정을 많이 했다.
제품팀과의 면담을 본인이 직접 해도 된다는 이야기도 해줬다.
다만, 그 이야기를 내 입으로 전하지 못하면 내 인생은 거기서 끝날 것 같았다.
좋을때는 직접 얘기하고, 안좋을때는 대표/HR 뒤로 숨는 리더에게 누가 신뢰를 줄 수 있겠나.
천하의 악당이 되는 것도 내가 해야할 몫이여야 했다.

44명의 모든 제품팀 인원과 1on1을 진행했다.
함께 할 수 있는지 아닌지에 대해 이야기를 드렸다.
짧게는 1시간, 길게는 2시간씩.

여전히 마음이 있는 몇년간 만난 연인에게 헤어지자는 이야기를 한번 하려면 몇달을 고민한다.
그건 아무리해도 익숙해지지 않는다.
그걸 짧은 시간에 너무 많은 사람과 했다.

아무리 해도 입이 잘 떨어지지 않았다.
드라이하게 해야한다고 정말 많은 조언을 들었지만, 막상 상대의 얼굴을 보면 면접때부터 닥터때까지 달려오던 그 시간들이 떠올라서 말이 안나왔다.
꾸역꾸역 면담을 다 완료했다.

헤어지기로한 인원들 이외에도 퇴사하겠다는 팀원들이 다수 발생했다.
특히 3~5년 이상 근속한 오래된 팀원들이 다수 추가 이탈했다.

우리팀이 갖고 있는 강점이자 약점이 동료애다.
충분히 더 여건이 좋은 회사를 갈 수 있음에도 함께하는 동료들이 워낙 좋기에 다른 회사를 찾아보지 않고 3~5년씩 다닌 사람들이 많았다.
그런 동료들과 더이상 함께 하지 못하게 되었을 때 예상보다 훨씬 더 많은 인원이 자발적 퇴사를 했다.

예상한 것보다 많은 팀원들이 추가로 이탈하게 되어서 재무적으로는 안정적이게 되었지만 심리적으로는 불안정하게 되었다.

자발적 퇴사는 9월에서 끝나지 않고, 10, 11, 12월까지 계속 이어졌다.
(이 글을 쓰는 시점엔 프로덕트 인원은 30명, 전체 팀원은 50명이 되었다.)

단단한 프로덕트 조직을 일궈낸 것에 자부심을 갖고 있었지만, 이때만큼은 스스로를 계속 의심했다.

헤어져야할 팀원들의 인원수를 확정짓는데 너무 오랜 시간이 걸렸다.
8월까지의 재무제표와 앞으로의 비용에 관해 전부 계산되었음에도
"이렇게하면 이만큼은 더 같이 갈 수 있지 않을까",
"저 제품이 이렇게 성과를 내면 이만큼은 더 같이 갈 수 있지 않을까" 등등.
미련한 희망을 갖고 계속 계산했다.

회사와 팀원 전체를 두고 1% 확률의 도박에 참여하려는 것 같다는 생각을 했다.
지금 해야하는 건 도박이 아니라 확실한 생존인데도 말이다.

9월엔 어떤 프로젝트를 진행하거나 완료하기 힘들 정도로 붕 떠있는 채로 한달을 보냈다.
그 시간이 너무 아까웠다.
그렇지만, 무언갈 할 수 있는 상황은 아니였다.

팀 내 자발적 퇴사가 멈출것 같지 않은 분위기가 계속 됐다.

10월

페이코 추가
클립 오픈
베트남 마케팅 파트너스 오픈
커뮤니티 통합 피드 페이지 추가
향로 완강 챌린지 시작

완강 챌린지 시작

Vlad에 이어 두번째 개인 TF인 완강 챌린지를 시작했다.
9월에 쭈와 함께 식사를 하던 중 챌린지가 예상보다 콘텐츠 개설 속도가 나지 않아서 내가 직접 한번 운영해보는게 어떤지 제안을 해주셨다.

“챌린지가 어떤건지 외부 수강생들도, 지공자들도 잘 모르는 것 같다.
향로가 한번 챌린지가 어떤건지 사람들에게 보여주면 어떨까요?”

회사 실적을 위해서는 뭐든 해야겠다 생각하던 중이라서 해보기로 했다.

챌린지 목표 참여 인원을 1,000명으로 잡았다.
그정돈 해야 될 것 같았다.

“1,000명을 참여시키려면 무슨 주제로 해야할까?”
“하나의 주제로 1,000명을 모을 수 있을까?”
“이미 존재하는 수많은 VOD를 두고 새 주제가 필요할까?”

내가 강의를 제작하기 보다는 각자가 원하는 VOD 강의를 구매해서 기간 내 완강하는 것을 목표로 하기로 했다. (like 온라인 모각코)

방점은 결제가 아닌 완강이다.
우린 학습 플랫폼이고, 많은 결제를 일으키는 이벤트를 기획하기 보다는 내가 원하는 공부를 끝까지 할 수 있게 만드는게 좋겠다는 생각을 했다.

부산 출장가는 기차안에서 러프하게 기획을 했다.

이번 추석 연휴가 길어서 시작하기에 딱 맞춤이였다.
내가 긴 연휴를 공부하는 시간으로 잡고 있기 때문에 나와 같은 사람들이 인프런에는 많을 것 같았다.
그래서 "긴 추석 연휴 기간 동안 강의 하나씩 정해서 완강하기" 를 주제로 챌린지를 준비했다.

파일럿 성격이 강하기 때문에 제품적으로 풀어내기 보다는 가능하면 운영적으로 풀어내기로 했다.

마케팅적으로 회사에 역효과를 주면 안되기 때문에 데이지와 애시에게 최종적으로 기획안 컨펌을 받았다.

도라, 애시가 본인 업무 외 시간을 활용해서 같이 운영을 하기로 하고,
각 제품팀에서 시간을 잘개 쪼갤 수 있는 분들을 모집해서 간단한 편의 기능을 추가했다.
(수강신청시 자동 쿠폰 발급 기능)
약풍, 어텀, 올리가 자발적으로 나서주셨다.

"1,000명을 모을 수 있을까" 고민되었지만, 1,600분이나 신청해주셨다.
학습과 성장에 진심인 분들이 많다고 다시금 느꼈다.

카톡방을 개설해 참가자분들과 매일 매일 공부인증을 하면서 추석 연휴 기간 내내 독려했다.

처가에 갔을 때도 매일 카페에 가서 공부하고 인증을 올렸다.
와이프가 처가 가족분들께 이야기를 잘 해줘서 매일 갈 수 있었다.

추석 연휴 기간 동안 3번의 라이브를 진행했다.
매번 학습을 독려하고 응원하는 메세지를 보내다가 마지막 라이브때는 남아 있는 팀원들이 생각나서 그들에게도 도움이 될 만한 이야기를 했다.

챌린지 마지막 날,
오픈 카톡방이 종료되는 그날 카톡방에는 많은 사람들의 감사의 메세지가 올라왔다.
후기에도 많은 감사와 응원의 메세지가 올라왔다.

추석 연휴 전체를 이 챌린지에 쏟아내서 연휴 다운 연휴는 전혀 보내지 못했지만, 전혀 아쉽지 않았다.
인프런에 합류한 지난 4년 6개월의 시간을 보상 받는 기분이였다.

조직 개편

30%에 가까운 프로적트 조직 인원이 줄었기 때문에 조직 개편을 진행했다.
이전에는 8~12명 단위로 4개 조직을 구성했다면,
이번에는 2/4/6명 단위로 6개 조직으로 구성했다.
조직의 규모는 줄이고, 조직의 개수는 늘렸다.

저렇게 극단적으로 작은 조직은 선호하진 않는다.
PM 1명, FE 1명, BE 1명 과 같이 직군별로 1명씩만 포함되는 조직의 형태인데, 이럴 경우 1명만 퇴사하거나 부재여도 해당 조직이 제대로 업무를 수행할 수 없게 된다.
그래서 가능하면 개발자는 같은 직군은 2명 이상이 있는 것이 좋다고 보고 조직을 구성해왔다.

다만, 전체 인원수가 부족하고 채용 계획도 불투명한 상태에선 그렇게 할 순 없다.
기존처럼 하면 큰 2개의 조직으로 모든 일을 처리해야하는데, 이러면 하나의 제품에 온전히 집중하기 힘들어 속도감이 급격히 떨어진다.
반면, 작은 조직은 기민하고 집중할 수 있다.

조직의 안정감을 높이려면 큰 조직이지만,
조직의 속도를 높이려면 작은 조직으로 구성해야한다.

4개 조직에서 6개 조직으로 만들었다.
조직을 작게하되 수를 늘리니 담당 제품을 명확하게 할당할 수 있었다.

온라인 강의/챌린지/B2B Cell은 해당 제품만을 집중적으로 개선하고 확장하는 것으로,
운영생산성/주문정산/플랫폼 Cell은 전사의 생산성 개선 혹은 서비스 전반의 플랫폼 작업들을 담당했다.

AI로 인한 조직의 변화를 우리도 실험해보기로 했다.
백엔드 개발자인 감자와 프론트엔드 개발자인 럭끼가 PM 역할을 함께 하기로 했다.

감자는 사내에서 가장 AI를 잘 쓰는 개발자이다.
운영생산성 조직을 맡아 프론트엔드 개발자인 퍼즈와 두 명이서 운영/사업에서 운영 작업들을 자동화하고 AI를 적극적으로 도입하는 역할을 맡았다.
감자는 여기가 첫 회사이지만, 문제를 구조적으로 분해해서 볼 수 있는 사람이였다.
조직 내 생산성을 개선하려면 결국 해당 조직들이 하고 있는 업무를 구조적으로 분해해서 들여다볼 수 있어야 하는데, 이건 연차와 관계 없이 사람 본연이 갖고 있는 평소의 생각 습관에 가깝다고 생각한다.
그런 면에서 아주 훌륭한 역량을 갖고 있었다.

온라인 강의 조직은 럭끼가 맡기로 했다.
회사의 메인 서비스인 온라인 강의는 보니라는 정신적 지주 PM의 이탈로 누가 그 역할을 맡을 것인지 고민이였다.
이 주제로 퇴사자인 보니와도 이야기를 나누었고, 디자이너인 율무와도 이야기를 나누었다.
같은 조직내 프론트엔드 개발자였던 럭끼가 가장 적임자라 판단했다.

럭끼는 개발자이지만 누구보다 훌륭한 커뮤니케이션과 변화 수용력을 갖고 있었다.
제품적 관점에서는 아직 경험이 부족하지만, 율무라는 좋은 디자이너가 함께 했기에 제품에 대한 관점은 율무가 도와주면 될 것 같았다.
럭끼는 학구열도 높아서 새로운 역할을 부여받으면 그 역할을 잘하기 위해 다양한 학습을 해서 조직 전체에 활기를 심어줄 것 같았다.
더군다나 프론트엔드 개발자 출신의 PM 이 가지고 있는 강점을 충분히 알고 있어서 한번 시도해봐도 되겠다 싶었다.

럭끼는 PM 역할 자체에 충분히 흥미를 갖고 있었기에 빠르게 PM에게 필요한 역량을 학습했다.
책으로, 강의로, 다른 PM들에게 조언을 구하는 등 그가 평소에 어떻게 새로운 지식을 습득하는지 알 수 있을 정도로 주변의 많은 지식들을 흡수했다.
그리고 그렇게 배운 것을 Cell 내에 계속해서 전파해서 Cell 전체가 럭끼와 함께 성장하고 있다.

이 결정은 3개월이 지난 지금 봐도 좋은 선택이였다.

마케팅 조직에서 데이터 분석을 하던 루나를 프로덕트 조직으로 옮겼다.
조직에 데이터 분석가가 1명만 남은 상태라 어떻게 하면 더 큰 임팩트를 낼 수 있을까 고민했다.
마케팅 성과 분석도 중요하지만, 전사의 제품 지표를 개선하는 것이 하나밖에 없는 데이터 분석가를 가장 임팩트 있게 활용하는 것이라고 생각했다.

루나가 이동한 플랫폼 Cell은 테디와 엠제이가 속해 있었고, 이 조직의 목표는 가입, 검색 등 서비스의 근간이 되는 플랫폼의 성장이였다.

테디는 데이터와 그로스에 가장 능숙한 PM이고, 엠제이 역시 데이터에 능숙한 디자이너이시기에 데이터 분석가인 루나까지 합류하면 큰 시너지를 낼 것으로 봤다.

공식적으로 데이터 분석팀이 없기에 매주 월요일 1시간씩 루나가 세운 가설과 분석에 대해 이야기 나누는 시간을 가지기로 했다.
나는 데이터 분석을 전문적으로 해본 사람이 아니라서 내가 함께 분석을 할 수는 없다.
다만 제품 리더로서의 관점으로 피드백을 드릴 수 있기에, 리더로서 가설에 대한 내 생각, 분석에 대한 내 생각, 루나가 세운 가설의 임팩트를 보고 제품 전체의 실행 등을 주로 이야기했다.

루나도 나와 함께 손발을 맞춰보는 것이 처음이기에 서로 엇박자 나는 일이 많았다.
같은 이야기를 해도 서로 다르게 해석하기도 하고, 도돌이표처럼 같은 얘기가 반복되는 회의도 있었다.
한번은 회의시간에 서로가 시원하게 다 쏟아내기도 했다.
(난 대화 체력이 좋다. 상대가 GG치기전까지는 몇시간이고 대화할 수 있다.)

루나와의 회의 시간에서 배우는 것들이 점점 많아졌다.

10월 실적

챌린지, B2B 구독제, 마케팅 파트너스, 글로벌 확장, 추석 할인, 완강 챌린지 등 다양한 영역에서 좋은 소식이 발생해 4월에 이어 올해 2번째 흑자를 달성했다.

단순히 영업이익만 증가한 것이 아니라, 거래액과 순매출 모두가 증가했고 그걸 기반으로 영업이익 역시 흑자가 되었다.

11월과 12월은 어떻게 해야 될까 고민도 되지만,
그럼에도 4분기의 시작이 너무나 다행이였다.

반대로 프로덕트 조직의 사기는 좀처럼 회복되지 않았다.
퇴사 예정인 분들이 계속해서 나왔고, 누가 연차를 쓰면 면접 보러가냐 는 농담이 조직 내에서 자주 들리기 시작했다.
서로가 서로에게 제발 떠나지 말아달라는 마음속 외침을 온 몸으로 표현하는 것 같았다.

"아무래도 조직이 예전처럼 활기가 넘치진 않는 것 같다.
다들 열정이 넘쳤는데 지금은 그런것 같지 않다.
예전에는 정말 야근하는 사람이 많았는데, 지금은 거의 없다." 를 1on1 티타임 할 때마다 들었다.
저녁 먹고 와서 아무도 없는 사무실을 볼 때의 휑함을 많은 팀원들이 느끼고 있었다.

"사람도 줄었으니, 남은 사람들이 그만큼 더 열심히 해야 합니다" 라는 메세지를 전달하고 싶진 않았다.
그들에겐 마음을 추스릴 시간이 필요했다.

각자가 스스로 이 상황을 해석하고, 이해하고, 납득하는 시간이 필요하다고 봤다.
추스릴 시간이 필요하다고 해서 이들이 본인의 역할들을 하지 않는 사람들은 아니다.
주어진 역할은 충실히 하되, 예전처럼 열정적으로 할 수 있냐, 없냐는 이 시간을 어떻게 스스로 이겨내는지가 중요했다.

보채지 않고, 다그치지 않고 기다리기로 했다.
대신 자주 이야기 나누고, 필요하면 같은 설명을 몇번이라도 했다.

내가 할 일은 그들이 추스리고나서 돌아올 곳이 있도록 하는 것이였다.
서비스가 망하면 추스려도 의미가 없으니깐.

할로윈 챌린지, 박소령 대표님과의 챌린지, 진중님과의 챌린지 등 단기적으로 할 수 있는 여러 일들을 기획하고 진행했다.
개인 SNS에 신규 강의들의 홍보 글을 계속해서 공유했다.
제품적인 고민 보다는 사업에 대한 고민을 좀 더 많이 하고 실행에 옮겼다.

11월

영어/일본어 마케팅 파트너스 오픈
조르기/대신결제 오픈
AI 기반 강의 썸네일 자동 생성 기능 추가
AI 기반 강의 소개 자동 생성 기능 추가

강의 제작 간소화

강의 영상만 있으면 강의 썸네일과 소개 페이지를 자동으로 만들어주는 제작 간소화가 오픈되었다.

AI 기반의 자막, 번역, 더빙
AI 기반의 답변, 퀴즈와 채점
AI 기반의 강의 자동 제작

그간 AI가 들어간 기능들이 수강생분들을 대상으로 했다면, 이번엔 지식공유자분들이 교육에 집중할 수 있는 기능을 준비했다.

서비스 곳곳에 AI가 들어갔지만, 우린 AI 교육 기업입니다 를 드러내놓고 강조하진 않는다.
교육을 중심에 두고 AI가 도와주는 형태가 되어야 하는데,
어느 순간 AI를 어떻게든 넣으려고 해서 도리어 고객 경험을 해치는걸 너무 많이 봤다.

"AI니깐 써보세요!" 라는 메세지는 의미가 없다.
AI가 했는지, 사람이 직접 한건지는 고객에겐 상관이 없고, 그래서 "나한테 어떤 가치를 줄 수 있느냐" 가 중요하다.

'AI' 퀴즈가 아니라, AI'퀴즈'를,
'AI' 자막/번역이 아니라 AI'자막/번역'을,
'AI' 강의제작이 아니라 AI'강의제작' 을.

그런 의미에서는 여태 나온 기능들을 많은 분들이 좋아해주셨다.

수강생 사이드를 넘어, 지식 공유자분들이 더 쉽게 강의를 제작할 수 있도록 도와야할 때였다.
영상 제작 자체에 대한 허들도 낮춰야겠지만,
이미 콘텐츠를 가지고 있음에도 제작하는 것을 어려워 하는 분들이 많다는걸 알게 됐다.
썸네일, 강의 소개 페이지 작성등에 허들을 느끼셨다.
물론 외부의 AI 도구를 사용해서 썸네일도, 소개도 다 AI에게 맡기고 그걸 그대로 복&붙만 해도 된다.

다만, 그러면 우리가 플랫폼이 되진 못할 것 같았다.
AI 활용 능력과 상관 없이 일정 품질 이상의 썸네일과 소개 페이지가 나올 수 있도록, 지식 공유자분은 교육에만 집중할 수 있도록 이 부분을 플랫폼이 해결해야한다고 봤다.

직접 디자인하시는게 훨씬 더 좋으신 분들은 직접 하실 수 있도록 하기 위해 자동으로 만들어주는 썸네일과 소개페이지는 필수가 아닌 선택으로 두었다.

그럼에도 오픈한지 한달이 안되어서 20% 가 넘는 비율의 콘텐츠가 자동 썸네일과 소개페이지를 선택해주셨다.

가설이 맞았다는 것을 확인했으니 더 많은 부분에서 온전히 콘텐츠에만 집중하실 수 있는 환경으로 달릴 수 있게 됐다.

조르기/대신결제

새롭게 구성된 주문/정산 Cell이 나와 함께한 첫 프로젝트이다.
특히나 회사를 가장 오래 다닌 스댕은 디자이너로서는 나와 처음으로 인프런 서비스를 같이 해보게 되었다.
(이전에 랠릿을 함께 만들었지만, 그 이후엔 함께 한 적이 없다.)

스댕과 나의 합이 처음이다보니 초기 킥오프와 초기 기획안에서 커뮤니케이션 비용이 많이 들었다.
스댕은 내가 내는 의견에 대해 반대하고 싶어도 제대로 표현을 하지 못했고, 나는 그게 스댕의 동의인줄 알고 넘어가버렸다.
몇 번의 피드백 루프와 스댕의 반대 의견을 받아보면서 점점 합을 맞춰나가기 시작했다.
로이와도 사업적인 제품이 아닌 순수 고객 만족을 위한 제품을 처음 같이 만들어보기에 서로 생각하는 MVP 범위를 좁히는데 시간을 많이 썼다.

킥오프에서도 제일 검증하고 싶었던 그 가설 하나만 확인해보려면 어떤 것만 남길 것인지 Cutting 을 계속했다.

선물하기와 조르기는 유저 바이럴 측면에서 장점이 큰 기능이다.
기존 인프런 유저가 직접 인프런 서비스를 공유하게 만들기 때문이다.

선물하기: 기존 인프런 유저가 타 유저에게 강의를 선물함으로 인프런을 알림
조르기: 기존 인프런 유저가 인프런 밖 유저에게 강의를 구매 요청함으로 인프런을 알림

단순 매출 그 이상의 효과를 주는 프로젝트였다.

재밌는 것은 선물하기와 조르기 중 조르기가 훨씬 더 매출과 거래건수가 높다.
일반적인 커머스에서는 선물하기가 더 높은데,
우린 교육 서비스이다보니 부모님/선배/선생님/재무팀 등에서 교육 지원을 받는 경우가 많았다.
당장 내가 돈이 없어도 주변의 다른 사람들이 나의 성장을 지원하려는 경우가 많기 때문에 그로 인해 조르기에 대한 요청이 예상한대로 성과가 잘 나왔다.

주문정산 Cell과 함께 세운 고객 페르소나 가설이 잘 맞아떨어져서 MVP출시부터 성과까지 매끄럽게 이루어졌다.
좀 더 재미난 프로젝트들과 가설을 세워볼 수 있을 것 같다.

11월 실적

10월에 이어 또다시 순매출액과 영업이익이 증가했다.
10월과 11월이 올해 매출액 기준 2, 3위를 달성했고 동월 기준으로는 2~3년내 중에선 가장 높았다.

11월은 10월 보다 조금 더 실적이 좋았다.
약 4%정도.

좋은 성과와 함께 남아 계신 분들께도 좋은 소식을 전달하고 싶었다.

하반기동안 진행하지 못했던 리프데이도 다시 시작했다.
제품팀 전체에게 약 $200 한도의 AI 도구를 개개인에게 공식 지원하기 시작했다.
- Claude Code Team Premium Seat
- Cursor Team Plan
크리스마스부터 1월 1일까지 연말 방학을 하기로 결정했다.

개발팀은 JetBrains All Product Pack, Claude Code Premium Seat (Max 5x), Cursor Team Plan을 모두 사용할 수 있게 되어 적극적으로 AI를 활용할 수 있게 되었다.

성장지원금으로 연 180만원을 지원하지만, 이 지원금이 대부분 AI 구독료로 사용되고 있었다.
한정된 금액 내에서 사용하다보니 AI를 적극적으로 활용하지도 못하고, 체력단련과 같은 자기개발도 전혀 하지 못하는 애매모호한 상태였기 때문에 이를 해결하고자했다.

실적이 나지 않을때는 C레벨로서 말에 힘이 실리지 않는다.
하나둘씩 성과가 나오기 시작하니 좀 더 편하게, 눈치 보지 않으면서 이야기할 수 있게 되었다.
11월까지 실적이 결산되고 나서 전사에 실적과 각 프로젝트들의 결과를 공유드렸다.
AI로 인해 앞으로의 교육이 어떻게 될 것 같은지에 대한 내 생각도 포함해서 전달드렸다.

저녁 7시 이후에도 일에 몰두하는 팀원들이 하나둘씩 늘어나기 시작했다.
먼저 티타임을 요청해서 흔들린 마음을 다 잡았다고 이야기하는 분들이 하나둘씩 늘어났다.

긴 겨울잠에서 깨어나는 것 같았다.

12월

박소령 대표님과 챌린지 라이브
김진중 CTO님과 챌린지 라이브
앱 오프라인 다운로드 기능 추가
프로필 페이지 개편
강의 제작 과정 전체 다국어화
크리스마스용 프로필 꾸미기 미니 게임 추가
저품질 강의 자동 검수 필터 추가
앱 푸시 기능 추가

미니게임

고슈, 우드, 올리가 사이드 프로젝트로 인프런 내 미니 게임을 만들어서 공유했다.
10월 할로윈 챌린지때는 챌린지를 참여한 사람들에게만 보여주는 이스터에그 정도로만 했다면, 이번 연말에는 회사에서 공식적으로 알리는 형태가 되었다.

10월 할로윈 챌린지를 진행하기 전에 갑자기 고슈가 DM을 주셨다.
(퇴사 얘긴줄 알고 진짜 긴장감 Max....)

3분이서 진행한 사이드 프로젝트가 있어서 이걸 운영 환경에 배포해도 되는지, 이걸 왜 진행하게 되었는지 등등을 이야기해주셨다.
그러면서 아래 내용을 편지로 작성해서 전달해주셨다.

공부 자체는 아무리 게임처럼 만들어도 외롭고 힘든 행위라는 것을 인정하고, 그렇다면 어떻게 하면 덜 힘들고, 덜 외롭게 할 수 있을까를 고민하면서 이 게임을 만들었다고 한다.
그것도 업무 시간이 아닌 개인 시간을 활용해서.

"이들은 이렇게 이 시간을 견디고 있었구나" 란 생각이 들었다.

의도부터 메세지, 게임성까지 다 너무 좋아서 챌린지 라이브때 사람들에게 게임을 공유드렸다.
단순히 시간 보내기 용도의 게임이 아니라 이 게임이 연휴에도 공부하시는 분들께 어떤 의미로 다가갔으면 하는지를 말씀드렸다.

이후 연말용 프로필 꾸미기 게임까지 사이드 프로젝트로 구현해주셔서 12월의 챌린지때 이것도 챌린지 참가하신 분들께 공유드렸다.
12월의 게임은 특히나 퀄리티가 너무 좋았다.

팀에 전체적으로 활기가 돋는것 같았다.

12월 실적

이 글을 작성하는 시점엔 아직 B2B 결산이 끝나지 않아서 12월 실적이 정리되진 않았다.
B2C 실적만 봐서는 12월도 나쁘진 않을 것 같다.

스타트업으로서는 나쁘지 않은 것은 나쁜 것이다.
훌륭해야만 하는데, 훌륭하지 못했다.

다만, 극단적인 위기 상황에서 영업이익만 개선된게 아니라 거래액과 매출이 같이 성장한 것은 칭찬하고 싶다.

연말에 프로덕트의 모든 Cell들과 올 한해 다들 고생 많았다는 의미로 돌아가면서 티타임을 가졌다.
Cell 티타임때 말이 없던 인트에게 "인트는 하반기가 좀 어땠어요?" 라고 질문을 드렸다.
"저는 인프랩에 와서 좋아하는 모든 것들을 다 해볼 수 있었어요.
그 끝이 어떻게 마무리 되든 인프랩에서의 끝은 저한테는 이미 해피엔딩이에요" 라고 아주 조용히, 잔잔하게 이야기 했다.

"난 이런 사람들과 함께 일을 하고 있구나" 라고 생각했다.
수백만 명을 위해 무언가를 만들고 멋진 동료들과 함께 일하는 건 축복이다.

2. End, And

스킨 인 더 게임(Skin in the Game)

9~12월까지의 여정이 끝나고, 프로덕트 조직이 어느정도 안정화가 되고 나니 "왜 퇴사하지 않느냐" 는 질문을 많이 받았다.
창업자가 아닌 C레벨은 보통 이런 경험 후에 많이들 퇴사하신다.
리더로서 충분히 할 만큼 했고, 개인으로서는 너무 고통스러웠고, 긴 시간을 함께 하기도 했으니 쉬어야한다는 의견도 많았다.

여기서 이 여정을 종료한다고 해도 누구나 납득가능하고 수고했다고 해주는 것을 안다.
남은 여정이 엄청 순탄할 것인가? 생각한다면 그렇지 않을 것 같다.
인프랩에서 앞으로 맞이해야할 여정들은 계속해서 어려움이 많을 것으로 예상된다.
더 힘든 일이 많을 것 같다.

근데, (명료하게 설명하긴 힘든데) 이대로 이 여정을 끝내버리면 뭔가 내 인생이 이상한 방향으로 비틀릴 것 같은 느낌이 들었다.
이상한 감각인데, 종종 중요한 결정이 필요할때면 이 감각을 굉장히 신뢰하는 편이다.

이 책의 마지막 장을 "그래서 몸과 마음이 많이 지친 향로는 회사가 성장하는데 기여하지 못하고 퇴사를 했습니다" 로 쓰고 싶지 않았다.
"그런 위기도 겪으면서 단단해진 향로와 인프랩 팀은 결국 유데미와 코세라를 모두 꺾고 글로벌 1위 플랫폼이 되었습니다" 로 쓰고 싶다.

올해까지, 내 나름대로는 인프런에 스킨 인 더 게임(Skin in the Game) 을 하고 있다.

스킨 인 더 게임(Skin in the Game) 이란,
자신이 내린 결정의 결과에 대해 '직접적인 이해관계나 위험(손실)을 공유하는 상태'를 뜻하는 용어이다.
단순히 말로만 참여하는 것이 아니라, 결과가 나쁠 때 자신도 직접적인 타격을 입는 '자기 책임'과 '위험 부담'을 강조하는 표현이다.

엔젤투자자분이 Exit을 원하실 때 회사를 대신해서 그 주식을 더 높은 가격에 매입했다.
매년 스톡옵션을 행사했다.
인프런의 미래에 현재 집 보증금 보다 더 많은 개인 현금이 투자되었다.
회사가 이대로 성장하지 못하고 고꾸러지면 그 모든 것이 0원이 되니 개인적으로 큰 위험이 발생한다.
(와이프를 설득하고 진행했다)

팀원들에게 매번 인프런은 잘 될 것이라고, 믿으라고 하면서 정작 나는 안전한 곳에서, 절대 손해보지 않는 포지션에 있으면 안된다고 생각했다.
인생의 중요한 시기를 인프런에 베팅한 팀원들이다.
그들에게 더 당당하게 같은 게임의 참가자로서 이야기 하고 싶었다.

계산기를 두드려야할 때와 그렇지 않은 때가 있다.
다만, 이 지점에서는 두드리면 안되는 것 같았다.
그러면 나는 더이상 멋진 삶을 살기 힘들 것 같은 느낌이 들었다.

진심으로 인프런이 멋진 이야기가 될 것으로 믿고 있다.

40살

예전엔 스타트업이 멋지고 힙하다는 생각을 했다.
근데 요즘은 더이상 멋져 보이지 않는다.
특히나 예전의 멋진 스타트업들이 더이상 그 멋짐을 유지 못하는 것도 계속 보게 된다.

대기업의 하루 예산도 안되는 돈 때문에 아쉬운 이야기를 해야하고,
지표가 오르지 않을 때는 모든 것이 문제처럼 보이기 시작하고,
전문성 살리는 일은 거의 없고, 항상 어설프게 빨리 완성하는 것에 집중한다.

그럼에도 여전히 스타트업엔 낭만이 있다.
그런 낭만에 이끌려 온 사람들과 함께하는 여정은 그 무엇보다도 큰 보상이다.
스킨 인 더 게임을 한다고 했지만,
나한테는 큰 리스크는 아니다.
설령 내 돈이 모두 0원이 되더라도, 나의 30대를 이들과 함께 했던 여정이 보상이다.

올해 40이 되었다.
30~35세까지는 배민에서,
35세부터는 인프런에서 함께 하고 있다.
30대의 모든 여정을 스타트업에서 보낸 셈이다.

30대에는 이만큼 즐겁게 일할 수 있을까 싶었는데, 요즘은 그때보다 훨씬 더 재밌다.
40대는 30대보다 더 행복하고 즐거울 것 같다.

주변의 모든 분들에게 감사하다.

즉시 실행하기

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 8 Dec 2025 08:59:32 +0900

지난 금요일 박소령 대표님과 “실패를 통과하는 일”의 라이브 방송을 진행했다.
라이브에서 얘기해주신 내용 중 부산의 유명 카페의 대표님 이야기가 생각난다.
B2B로 원두를 납품하는 것이 회사의 중요 사업 중 하나였지만,
그 카페의 대표님은 영어를 할 줄 모르셨다.
그래서 영어를 잘 하는 영업사원들에게 커피 원두를 아프리카에서 공수해오는 일을 위임했다.
근데 그 영업 사원들이 모두 이탈하는 경우가 생기니 회사의 큰 위기가 왔다.
이 카페의 가장 코어는 ‘좋은 원두’ 인데, 그걸 대표가 직접 챙기지 않으니 이런 큰 위기가 올 수도 있다는 깨달음이 있으셨다.
그래서 그 길로 한국의 모든 사업은 팀원들에게 맡기고,
6개월간 어학연수를 바로 출발하셨다.
영어를 배워야만 회사의 코어인 ‘커피 원두’ 를 대표가 직접 챙길 수 있으니깐.

그리고 현재는 모든 커피 원두는 대표님이 직접 공수해오고 계신다.
직접 아프리카로 가시면서 직접 원두 하나하나를 다 테스팅 하시고 협상도 하신다.

이 이야기에는 여러가지 고민할거리를 많이 줬다.
‘회사의 코어 인데 내가 직접 하지 않는 건은 무엇이 있을까?’
‘지금 당장 실행에 옮기지 않고, 기다리고 있는것은 무엇일까?’
‘그걸 실행하지 않는 이유는 무엇일까?’
…

12월은 항상 애매하게 붕 뜬다.
1년의 마무리를 하는 시점이다보니,
어영부영 정리하면서 내년 1월부터 무언갈 새롭게 시작하자로 정리가 된다.
그러다보니 12월에는 항상 무언갈 해낸 경험은 잘 없다.
1월을 위한 준비로만 사용하기 때문이다.
근데 12월도 한달이다.
12개월 중 1개인 1년의 8%를 차지하는 긴 일정이다.
이 한달을 정리만 하는것으로 마무리하기엔 너무 아쉽다.

카페 대표님처럼,
생각난 즉시 실행에 옮기려면 1월까지 기다릴 필요 없이 12월에 바로 공부를 시작해야겠다.

그런 의미에서, 12월에도 저와 함께 공부하실 분들을 모집합니다 :)

https://inf.run/kNSjJ

신청 기간 : 12/4(목)~12/12(금)
챌린지 기간 : 12월 14일(일)

1월까지 기다리지말고,
12월에 바로 공부해보시죠.
12월에 조금이라도 공부한 경험, 완주한 경험은 1월의 새로운 시작을 성공 경험과 함께 더 알차게 시작할 수 있을거라고 믿습니다 :)

실패를 통과하는 일, 박소령 대표님과의 라이브 북토크

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 29 Nov 2025 17:37:39 +0900

요즘 IT 스타트업계에 가장 핫한 책이 무엇이냐고 한다면 거의 대부분의 분들은 박소령 대표님의 신간 《실패를 통과하는 일》을 이야기할 것 같다.

처음 이 책을 봤을 때 들었던 생각은 "벤 호로위츠의 《하드씽(The Hard Thing About Hard Things)》 한국 버전" 이였다.

화려한 성공 신화가 아닌, 경영자가 짊어져야 할 책임의 무게와 힘든 의사결정의 순간들이 고스란히 담겨 있었다.
책 여러 곳에서 현재 상황에 투영되는 부분들이 많았다.

아마도 이 감정은 나만 그렇게 느낀 것은 아닌 것 같았다.
그래서 정말 많은 콘텐츠 회사들과 유튜브에서 박소령 대표님을 모시고 북토크를 진행했고, 여기서 박소령 대표님의 솔직한 이야기들을 들을 수 있었다.
책에서는 전달하지 못했던 박소령 대표님의 더 깊은 생각과 경험이 이런 북토크를 통해 전달되어 훨씬 깊게 물들 수 있었다.

하지만 한편으론 아쉬움도 있었다.
그간의 인터뷰나 북토크들이 대부분 '창업가 박소령'님 개인의 서사나 감성적인 회고에 맞춰져 있었기 때문이다.

VC, 투자, 레이오프 등 창업가로서 가장 고통적인 부분에 대한 이야기가 많았지만, IT 기업의 많은 부분을 차지하는 프로덕트 메이커로서의 이야기는 많지 않았다.

창업가로서 얼마나 힘들었는지, 어떤 위로가 필요했는지도 좋지만, 10년간 퍼블리 (콘텐츠 멤버십) / 커리어리 (SNS) / 위하이어 (SaaS) "3개의 IT 제품을 출시하고 운영해온 총괄 리더로서의 경험" 이 현재 IT 스타트업에서 제품을 만들고 있는 나를 비롯해 많은 분들에게 정말로 유실되지 말아야할 중요한 경험이 아닐까 싶었다.

그래서 이번에 박소령 대표님과 함께 IT 프로덕트를 만드는 리더, 개발자, PM, 디자이너분들을 위한 "온라인 라이브 북토크" 를 진행합니다.
이 귀한 기록이 단순히 감성적인 울림으로만 소비되지 않기를 바랐기 때문입니다.

10년간 3개의 서로 다른 IT 제품(콘텐츠, SNS, SaaS)을 총괄했던 개발자도, PO 출신도 아닌 대표의 고군분투, 그리고 각 제품의 단계별 의사결정 과정과 그 결과들.

저는 이번 자리에서 프로덕트 메이커들이 현업에서 겪는 '진짜 문제'들을 집요하게 파고들려 합니다.

[퍼블리 (콘텐츠 멤버십) / 커리어리 (SNS) / 위하이어 (SaaS) 라는 성격이 다른 3가지 서비스를 만들며 겪은 시행착오들]

"유료 모델이 없던 초기 제품들의 성장 지표는 도대체 무엇으로 삼으셨나요?"
"시간과 리소스를 쏟았지만, '이 제품은 시작하지 말았어야 했다'고 판단할 수 있는 가장 빠른 징후는 무엇이었나요?"

[비 IT 출신 창업가 & 리더로서 기술과 제품을 모르는 상태에서 제품 조직을 이끌며 겪는 현실적인 막막함]

"제품 경험이 없는 대표가 첫 개발자, 혹은 CTO를 채용할 때 '좋은 개발자'임을 어떻게 판단하셨나요?"
"한 회사 내 3개 사업이 돌아갈 때, 돈을 버는 조직과 돈을 쓰는 조직 간의 필연적인 갈등, 대표로서 어떻게 조율하셨나요?"
"'인재 밀도'를 강조하셨을 때, 특히 시니어 개발자를 채용하는 과정에서 기술력 외에 대표님께서 가장 중요하게 보셨던 자질은 무엇이었나요?"

단순히 책을 소개하는 자리가 아닌, 한국판 《하드씽》의 저자에게, 지난 10년간의 제품 조직의 의사결정 / 과정 / 결과들을 나눠봅니다.
IT 제품을 만드는 메이커, 리더로서 고민이 있으신 분들에겐 지난 10년간의 박소령 대표님의 이야기가 정말 큰 도움이 되리라 생각합니다.

일정 안내

신청페이지: https://inf.run/vTDJ8
신청 기간: ~ 12월 4일(목) 까지
라이브 행사: 12월 5일(금)

(제가 준비한 질문 외에도, 10년간 3개의 IT 프로덕트를 만들어온 박소령 대표님께 궁금한 점이 있다면 댓글로 남겨주세요.
현장에서 제가 대신 질문드리겠습니다.)

목표 지연

향로 (기억보단 기록을) — Fri, 7 Nov 2025 09:23:16 +0900

멘토링을 종종 하다보면 "좋은 회사에 합격하면 그때 컨퍼런스에 나가서 발표를 하는 것이 목표" 라는 이야기를 듣는다.

컨퍼런스에서 발표를 하는 것은 개발자로서는 좋은 동기부여가 된다.
그래서 적극 지지하는 편인데,
앞에 붙은 전제 조건인, 좋은 회사에 합격해야만 한다가 마음에 걸린다.

그래서 "왜 좋은 회사에 합격해야만 하는건가요?" 라고 질문하면, "대규모 트래픽, 대용량 데이터 처리, 서비스 회사의 경험이 없으면 사람들에게 도움이 되는 지식을 전달할 수 없을 것 같다" 라는 답변을 가장 많이 듣는다.

승려와 수수께끼에는 다음의 이야기가 있다.

추측컨대 레니는 아버지와 같은 운명을 피하고 싶은 생각에 잔인한 타협안을 받아들였을 것이다.
오래도록 일하고 나서야 잠깐 동안 하고 싶은 일을 할 수 있는 운명.
이런 운명을 표현하는 공식적인 단어는 없다.
하지만 보험회사에서 일한 경력으로 볼 때, 레니라면 이 운명을 '미뤄 놓은 인생 설계(Deferred Life Plan)` 라고 부를 것 같았다.
이 보험 상품의 혜택을 완벽하게 받으려면, 인생을 두 부분으로 확실히 나눠야만 한다.
1단계: 해야만 하는 것을 해라.
(그렇게 미룬 후, 궁극적으로)
2단계: 자신이 하고 싶은 일을 한다.
우리는 어린 시절부터 비슷한 말을 수 없이 들으며 자란다.
'뛰기 전에 걷는 것부터 배워라' '첫 술에 배부르랴' '젊어 고생은 사서도 한다' '인내는 쓰지만 그 열매는 달다' 등...
...
실리콘밸리에서도 '미뤄 놓은 인생 설계'의 관점대로 사는 방식이 유행이다.
사람들은 대부분 빨리 부자가 되는 게 1단계를 가장 빨리 통과하는 방법이라고 생각한다.
...
비즈니스 아이디어 대부분은 자금 지원을 받지 못한다.
자금을 지원받은 기업들, 즉 아주 똑똑한 사람들이 아이디어를 충분히 검토한 결과 투자할 만한 가치가 있다는 판정을 받은 기업들 조차 대부분은 결국 실패한다.
운이 좋았던 몇몇 사람들도 2단계로 넘어가면 목적의식과 방향감각을 잃는다.
본인이 '정말' 하고 싶은 일이 뭔지를 생각해 본 적이 없거나 1단계에서 너무 많은 시간과 정신력을 할애한 나머지, 어떤 비전으로 나아가야 할지 길을 잃어버리기 때문이다.

나도 커뮤니티를 통해 성장한 경우라서 커뮤니티에서의 활동을 지향하는 것에 적극 지지한다.
이 목표는 대단히 훌륭하고, 업계 전체에 항상 이렇게 커뮤니티에 기여하고자 하는 분들이 계시는건 좋은 일이고 응원한다.
근데 하고 싶은 것을 하기 위해 사전 조건을 달성하는 것에 대해서는 항상 우려를 표한다.

어떤 조건을 달성하고 나서 원하는 것을 실행하는 것에는 크게 2가지 문제가 있다.

조건을 달성해도 원했던 목표를 실행에 옮기지 못할 수도 있다.
하고 싶었던 것이 진짜로 원했던 것이 맞는지 확인하는 것이 너무 늦다

큰 회사에 간다고 컨퍼런스에서 발표할 주제가 생기느냐? 라고 한다면 전혀 아니다.
문제를 해결하는 방법이 거의 공식화 되어있는 것이 많다.
그리고 이미 많은 시니어들이 그 문제를 해결한 경험이 있어, 주니어인 경우엔 본인이 직접 해결하는 경험을 쌓기가 쉽지 않다.

몇년 간 큰 회사로 이직하기 위해 준비하고, 큰 회사에 가서 발표할만한 문제를 해결하는 경험을 얻기 위해 또 시간을 보내고, 그렇게 한참 시간이 지나고서 그때도 컨퍼런스 발표가 하고 싶어질까?
혹은 그때가서 발표를 해봤더니 그렇게 재밌지 않으면 그땐 어떡할까?

내가 하고 싶은 일이 있다면, 그건 즉시 실행해봐야 한다.
이를테면 좋은 서비스 회사에 합격하고 나서 컨퍼런스 발표를 시도하는 것이 아니라, 현재 회사안에서 동료들을 대상으로 발표를 할 수도 있고 동아리, 친구들 앞에서도 내가 고민했던 내용들을 정리해서 공유하는 시간을 가져도 좋다.

현재 회사에서도 내 나름대로 고민한게 있다면 그걸로 여러 작은 컨퍼런스에서 발표를 시도해보는 것이다.

꼭 대형 컨퍼런스만이 컨퍼런스는 아니다.
주니어 개발자분들 혹은 아주 많은 제약이 있는 조직에서의 경험을 필요로 하는 컨퍼런스들도 많다.

젋은 개발자들이 발표하는 유스콘이나 AWS 한국 사용자 모임에서 운영하는 여러 소모임들, 요즘 활발하게 공유되는 타입스크립트 백엔드 모임 등등 다양한 주제로 많다.

현재 내가 처해있는 상황에서 내 나름대로 고민하고 해결한 방법은 뭐든 타인에게 도움이 되는 주제다.

큰 회사들의 경험이 필요한 사람들도 있고, 작은 조직에서의 경험, 취준생으로서의 경험, 주니어 개발자로서의 경험, B2B 서비스에서의 경험 등 다양한 경험을 필요로 하는 조직과 개발자들이 세상에 많다.

하고 싶은 것이 있다면 어떤 조건을 달성하지 않더라도 바로 실행에 옮기는 것이 좋다.
목표를, 하고 싶은 것을 지연시키지 말자.

한 줄을 얻기 위한 전체

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 26 Oct 2025 00:28:13 +0900

국비학원을 통해 Java 와 웹 개발을 처음 배울때, 이걸 어떻게 해야 빠르게 흡수할 수 있을까 고민을 많이 했습니다.
단순히 선생님의 설명을 듣는 것 만으로는 전혀 이해가 되지 않았기에 여러 방안들을 고민했죠.

그 중 가장 저한테 효과가 좋았던 방법은 "학원 동기들을 가르치는 것" 이였습니다.
매일 수업 시간 (오전 9시부터 오후 4시까지) 에 배운 내용들을 정리해서 1~2시간 안에 요약해서 학원 동기들을 가르치는 것이죠.
남을 가르치기 위해 무언갈 공부하는 것이 정말 잘 배울 수 있음을 알게 되었습니다.

스프링 프레임워크의 AOP에 대한 내용을 배우던 시간에 리플렉션에 대해 설명을 들었는데, 이해가 잘 안되었습니다.
이게 도대체 어디에 필요하지? 어떻게 활용되지? 사용하면서 주의해야할 것은 없나? 등등이였죠.
어찌됐든 수업시간에 언급은 되었기에 이걸 동기들에게 가르치긴 해야해서 갖고 있던 책들에서의 설명을 몇번 더 읽어보았습니다.
개념적으로 이해는 되는데 이걸 사용하면서 주의해야할 점들은 뭐가 있을지가 궁금했습니다.
스터디 시간에 누가 질문을 할 수도 있으니깐요.

그래서 "이걸 실제 실무에서 사용할때 조심해야할 부분은 뭐지?" 라고 생각하면서 관련된 책을 검색 하던 중 이상민님이 쓰신 자바 성능을 결정짓는 코딩 습관과 튜닝 이야기 을 발견하게 되었습니다.

리플렉션을 실무에서 어떨 때 사용해야하고, 어떤 점을 주의해야하는지에 관한 목차가 있었죠.

이거다 싶어서 수업을 마치자마자 강남 교보문고로 달려가 바로 구매해서 내용을 정리했습니다.
자바의 정석, 열혈강의 자바, 토비의 스프링과 함께 이상민님의 "자바 성능을 결정짓는 코딩 습관과 튜닝 이야기" 까지 여러 책들에서 리플렉션에 관한 내용들을 모두 모아 정리했습니다.

정리된 내용을 기반으로 동기분들께 그날의 수업 내용들을 요약 정리해서 전달했는데, 그 내용들이 너무 좋았는지 스터디가 끝나고 어디서 알게 된 것인지 많이들 궁금해했습니다.

신난 저는 방금 사온 따끈따끈한 이상민님의 책을 소개 했었습니다.
예상과는 달리 수백페이지에서 고작 열 몇 페이지를 보려고 2만원을 쓰는 것에 동기들은 되게 신기하게 저를 봤습니다.
(당시엔 자장면이 4천원대였으니깐요)

리플렉션 챕터는 24개 챕터 중 하나이기에 단순 계산으로만 보면 4% (1/24) 의 내용만 확인하려고 100%를 지불하는 비합리적인 선택을 한 셈이죠.
그래도 전혀 아깝다는 생각은 들지 않았습니다.
필요했던 지식 한 줄은 얻었으니깐요.

그 이후에도 "이 한 문장을 얻으려고 이 책을, 이 강의를 샀구나" 를 자주 경험했습니다.

예를 들면, 예전에도 몇번 언급했던 "그대들 어떻게 살 것인가" 에서 이 문장을 얻었습니다.

"자신을 불쌍하다고 말하는 사람들은 대부분 위대하다."
자신을 불쌍하다고 인식하는 것은 위대해지고 싶기 때문이다.
스스로를 불쌍하게 여기는 사람은 스스로를 위대하게 여긴다.
그것은 왕위를 빼앗긴 임금이 스스로를 불쌍하게 여기는 것과 같다.
왕위를 잃은 임금이 아니라면 그 누가 자신이 왕위에 앉지 않았다고 해서 슬퍼할 것인가.
자신이 실수한 것을 후회하는 마음이 생기는 까닭은 그때 올바른 행동할 수 있었다는 것을 알고 있기 때문이란다.
우리에게 올바른 이성의 목소리를 듣고, 그 목소리가 말하는 대로 행동할 힘이 없다면 우리는 절대로 자신이 실수한 것을 후회하지도, 그 때문에 고통스러워하지도 않을 거야.

Vlad Mihalcea님의 고성능 JPA & Hibernate (High-Performance Java Persistence)에 있는 34. Batching the Update Operation with JPA and Hibernate 챕터에서 Batch 환경에서 JPA의 Merge와 Hibernate의 Update를 상세하게 비교 설명해준 것 역시 오래 남았습니다.

"아, 이 한 문장을 얻으려고 이 책을 샀구나."
"이 한 줄을 위해 이 강의를 들었구나."

머릿속 안개가 걷히고 무언가 '딱'하고 박히는 그 순간의 희열. 그것만으로도 책 한 권, 강의 하나의 가치는 충분했습니다.

올해 할로윈도 한번 이 한 문장을, 한 챕터를 얻기 위해 써보는 것은 어떨까요?

지식의 가치는 분량에 비례하지 않습니다.
때로는 10시간짜리 강의도, 500페이지짜리 책도, 나를 '아하!'하게 만드는 '단 한 줄'을 위해 존재합니다.
올해 할로윈, 여러분도 그 '한 줄'을 찾는 여정에 동참해 보시는 건 어떨까요?

그래서 준비했습니다.
[할로윈 스터디 챌린지: 나만의 한 줄 찾기]

향로와 함께하는 '향로윈' 완강 챌린지 챌린지 | 향로 - 인프런

할로윈에도 공부는 계속된다. "하루 만에 찾는, 나만의 결정적인 한 줄" 딱 하루. 강의 + 미션 + 라이브 듣고 랜덤 포인트 뽑기부터 시크릿 향로 키캡까지 받아가세요.

www.inflearn.com

할로윈 당일, 하루 종일 인프런 강의를 들으며 각자 '나를 성장시킨 단 하나의 배움'을 얻고 공유하는 챌린지입니다.

제가 상민님의 책에서 리플렉션의 핵심을 배운 것처럼, 여러분도 이번 챌린지를 통해 오랫동안 고민했던 문제의 실마리를, 혹은 새로운 영감을 주는 '결정적인 한 줄'을 발견하게 되길 진심으로 바랍니다.

함께 공부합시다. 여러분의 '한 줄'을 기다리겠습니다.

2025년 추석 챌린지 끝! (feat. 두려움을 추구하는 용기)

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 12 Oct 2025 22:18:46 +0900

이번 추석 연휴 10.3부터 10.11까지 9일간의 챌린지가 마무리 되었습니다.
다들 어떠셨나요?
수강평으로, 카톡방으로 많은 분들이 후기를 남겨주셔서 이 긴 시간이 정말 알차게 보냈다는 생각이 드는데요.

긴 시간 진행하신 분들 모두 고생하셨습니다.

이번 챌린지를 진행하면서 런던 베이글의 창업자이신 료님의 에세이인 "료의 생각 없는 생각" 이 많이 생각 났어요.

누군가 성장했다는 것은 꼭 성공했다는 말은 아니다.
그저 두려움을 추구했음을 의미한다.
작든 크든 성장했다는 것은 어둡고 보이지 않음을 알고도 발을 내딛은 용기에서 출발했다는 것이, 누군가들이 말하던 어떤 성공보다 훨씬 큰 의미가 있다고 나는 생각한다.

뜬금없지만, 두려움을 알고도 터벅터벅 시작하는 용기 있는 모든 분들에게 진심으로 응원과 갈채를 보내고, 몸과 마음의 수고스러움도 세세히 살펴봐주기를 혼자 떠올려보는 아침.

학습이라는 것은 실행한다고 해서 확실하게 보장되는 것이 없습니다.

게임처럼 도파민이 충족되는 것이 확실하게 보장된다거나,
운동처럼 근육이 찢어지고 생성되는 근육통이 확실하게 보장된다거나,
수면처럼 피로가 풀리는 것이 확실하게 보장되는 등,
이걸 실행하면 확실하게 보상으로 돌아오는 것이 있느냐 하면, 학습에는 그런 것이 없습니다.
단기간에 학습하는 것만으로 눈에 띄는 어떤 보상이 생기지는 않죠.

그렇기에 이번 챌린지에 참여하기로 결심했다는 것은 "확실하게 보장된 결과가 있는 게임/운동/데이트/수면을 다 포기하고, 보장된 결과가 없는 것에 긴 연휴기간 전부를 쓰겠다" 라는 불확실함을 알면서도 선택하는 용기가 필요합니다.

불확실한 것을 알면서도 뛰어드는 용기에 누가 갈채를 보내지 않을 수 있을까요?
이 챌린지에 참여하신 1,642분 모두에게 정말로 멋지다는 말씀을 드리고 싶어요.

라이브에서도 잠깐 이야기드렸지만,
우리 모두는 무한 게임에 참여중이고, 이 무한게임에서 중요한 것 중 하나는 꺼지지 않는 갈망의 불씨를 만들고 유지하는 것입니다.

아궁이 속 불씨는 한번 불씨가 붙기가 힘들지만, 불씨가 붙고 나서 커진 뒤에는 이 불씨가 꺼지기 전에 또다른 아궁이로 옮기고, 또 꺼지기 전에 다른 아궁이로 불씨를 옮기면서 영원히 꺼지지 않도록 합니다.

각자가 갖고 있는 마음속 불씨가 분명히 있다고 저는 믿고 있습니다.
다만, 그 불씨가 붙는건 혼자의 힘으로 안될 때가 많습니다.
그럴때 함께하는 연대의 힘이 중요한 것 같습니다.

그래서 아궁이에 불씨가 붙도록 누군가 부채질을 막 하기도 하죠.
이번 챌린지도 딱 그 부채질 정도의 역할이 되길 바랬습니다.
이렇게 붙은 불씨는 이제 각자의 더 많은 아궁이들로 옮겨다니면서 더더욱 커질것이라 믿습니다.

9일이라는 긴 연휴내내 학습을 하겠다는 용기 있는 결심을 하신 것도,
연휴 내내 아침,새벽,저녁 상관없이 학습과 미션을 진행하신 것도 너무 멋지다는 이야기를 꼭 드리고 싶었습니다.

그리고 함께 공부하는 것이 얼마나 즐거운지,
이 새벽시간에도 누군가는 나처럼 공부하고 있다는 사실이 얼마나 큰 위로가 되고 응원이 되는지를 다시금 알게 해주셔서 감사하다는 말씀도 드리고 싶습니다.

최근 몇달간 제 마음속 불씨가 꺼질뻔한 순간들이 몇번 있었는데요.
이번 챌린지를 진행하면서 오히려 저의 불씨가 훨씬 더 커질 수 있었습니다.

참여하신 분들의 마음속 불씨를 붙이자는 목적으로 만들어진 챌린지가 도리어 저의 불씨를 더 키워준 것이죠.
그래서 참 감사한 시간이였고, 제가 받은게 훨씬 많다는 생각을 했습니다.

저희의 이번 챌린지는 12일 (일) 자정으로 마무리가 됩니다.
그래도 챌린지가 종료된 이후에도 다들 좋은 습관과 기억을 가지고 다시금 일상에서 멋지게, 열정적으로 지내실 수 있을 것이라고 생각합니다.
(일단 저부터 그럴 것 같아요! ㅎㅎ)

추석 연휴 내내 감사했습니다.
덕분에 저도 많은 힘을 얻었고, 더 재미나게 앞으로 인프런을 계속 발전시켜나가야겠다는 다짐을 다시금 했습니다.
더 좋은 서비스로, 더 열정적인 모습으로 보답하겠습니다.

다들 정말 고생 많으셨습니다.

참여하신 분들의 후기를 일부 남겨둡니다.
다들 너무 감사합니다.

수강평 더보기

2025년 추석 챌린지 미션은 어떻게 만들어졌나

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 7 Oct 2025 19:20:49 +0900

추석 연휴가 3일남은 화요일입니다.
다들 즐거운 추석 연휴 보내고 계신가요?

3일부터 6일까지 제출하신 미션들 보면서 저도 더욱 알차게 추석 연휴를 보내고 있습니다.

요 며칠간 계속 미션을 제출하면서 좀 해야할 것이 많구나? 라는 생각도 들고,
어제 미션을 제출하신 분들은 이 챌린지에는 되게 특이한 미션들이 몇가지가 있구나? 라는 생각도 하셨을 것 같아요.

오늘은 왜 이런 특별 미션들을 추가했는지, 기본 미션은 왜 그렇게 구성했는지를 이야기 드릴려고 합니다.

보통 이런 챌린지 혹은 코호트 교육에서는 참여를 독려하기 위해 가능하면 미션에 대해서는 허들을 좀 낮추고, 가능하면 쉽게 할 수 있는 방법들을 택하는데요.

저희는 이번 미션을 좀 더 해야할 것이 많게 해두었어요.

강의명
강의 화면 혹은 학습 환경 캡쳐
수강 중인 강의 링크

아무래도 그냥 인증샷만 올림 되는데 왜 이렇게 해야할 것이 많은가 싶어서 귀찮으셨을 것을 같아요.
실제로 저 항목을 다 채우지 못하고 제출하신 분들도 계셔서, 그런 부분도 감안해서 미션 피드백을 드리고 있기도 하구요.

조금은 귀찮더라도 이렇게 매일 매일 달성해야할 미션에 링크와 공부 화면까지 캡쳐를 요청 드린 이유는 이 챌린지가 끝나고 나서의 뿌듯함을 더 크게 드리고 싶었기 때문입니다.

저는 무슨 일이든 시작할때의 감정 보다는 끝났을때의 감정이 중요하다고 보는 편인데요.
이를테면 쉬는 날 아침 일찍 헬스장에 가서 운동을 하는 행위 는 시작할때는 너무 힘듭니다.
가기 싫어서 이불 속에서 몇분을 뒤척이기도 합니다.
근데 끝나고 나서는 기분이 너무 좋아서 그날 하루 전체를 기분 좋게 보낼 수 있습니다.

그래서 어떻게 하면 이 챌린지의 끝에도 좋은 감정을 줄 수 있을까? 생각 했습니다.
물론 연휴 내내 공부를 했다는 사실 하나만으로도 충분히 챌린지의 끝은 긍정적인 기분을 가져간다고 생각합니다.
다만, 눈에 보이지 않는 내면만 쌓이면 그 끝이 조금은 아쉬움이 있을 것 같다는 생각이 들었습니다.

모든 일에는 항상 액션과 결과 사이에 시간 간격이 있었습니다.
액션을 취하자마자 바로 결과가 나오는 일들도 있지만,
우리가 지금 하고 있는 공부/성장이라는 것은 거의 대부분 결과가 당장 나오지 않습니다.

코테 공부를 바로 했다고 해서 바로 모든 코테를 통과한다던가, 갑자기 모든 서류 과정을 합격한다던가 하는 일은 잘 없죠.

그러다보면 '아 이렇게 공부하는게 맞나?', '이 길이 맞나?', '그냥 놀걸 그랬나?' 라는 여러가지 생각이 들게 되죠.

하지만 당장 눈에 결과가 보이지 않더라도 꾸준히 해오신 분들은 언제냐의 문제이지, 결국엔 어떤 형태로든 좋은 결과를 얻어가시는 것을 자주 목젹했어요.

그렇다면 어떻게든 당장 눈에 결과가 보이지 않더라도 꾸준하게 공부하고 성장할 수 있는 방향으로 이끌어 나가는 것이 중요하다고 생각했어요.

그래서 이 챌린지도 당장의 결과가 나오지 않더라도, 연휴 내내 꾸준히 무언가를 했음을 스스로도 알 수 있도록 증거를 남기는 방향으로 설계하게 되었습니다.

감사하게도, 많은 분들이 이 미션을 좀 더 유의미하게 남도록 남겨주셔서 준비한 저희도 대단히 기뻤습니다.

특별 미션은 이와는 조금 다른 의도가 있었는데요.
어제 처음 제출하셨던 특별 미션을 비롯해서 이 챌린지에는 총 3개의 특별 미션이 있습니다.

보름달 찾기
강의 질문 남기기
수강평 작성하기

저희 인프런 로고는 매 기념일마다 로고를 기념일에 맞춰 변경을 해둡니다.
그래서 이번 추석때도 보름달 로고를 사용을 했죠.

앞으로도 이런 챌린지 혹은 함께 공부하는 무언가가 계속 있을텐데 그때마다 그 챌린지 혹은 행사 자체만 기억 나기 보다는 이번 연휴가 어떤 연휴이길 그래도 기억하셨으면 하는 마음에 첫번째 특별 미션을 준비했습니다.

나머지 2개의 미션은 인프런이 추구하는 바를 좀 더 넓게 전달하고자 했습니다.

인프런은 타 서비스와 달리 "수강평과 질문/답변 내용 모두를 전체 공개" 하는 플랫폼입니다.
투명하게 수강생분들이 남긴 내용을 공개하는 것인데요.

이는 강의를 수강하기 전, 최대한 많은 분들에게 속임수가 없는 구매 경험, 학습 경험을 주기 위함이 큽니다.

결국 이 강의를 들어보신 분들의 수강평이나 이 강의를 들으면서 남긴 질문, 그에 따른 지식공유자분들의 답변등이 모여서 좀 더 투명한 정보가 공유되고 정보 격차 없는 학습 환경 조성이 가능하다고 믿고 있어요.
그럼 이후에 수강을 고민하시는 분들에게 더욱 도움이 되리라는 것도 말이죠.

그리고 AI가 답변해주는 이 시대에도, 결국은 가장 신뢰할만한 사람이 남긴 답변의 가치는 훼손되지 않는다고 믿고 있습니다.

그런면에서 질문을 작성해서 지식 공유자분들께 답변을 받아보는 것은 AI에게 답변을 받는 것과는 전혀 다른 경험이라 이 역시도 경험시켜드리고 싶었습니다.

결국은

10일간의 열정을 눈에 보이는 어떤 결과물로 남겨드리고 싶은 마음
성장에 집중하지만 그럼에도 이 연휴기간이 어떤 연휴였는지 한번은 상기시켜드리고 싶은 마음
투명한 정보 공개를 통해 정보 격차 없는 학습 환경을 조성하고 싶은 마음
AI 시대에도 신뢰할만한 사람에게 답변을 받아보는 경험을 시켜드리고 싶은 마음

이 4가지가 모여서 이번 챌린지의 미션이 계획 되었습니다.

이 4가지의 마음이 챌린지에 참여하시는 분들께도 잘 전달되었으면 하는 바램입니다.

이 챌린지는 참여해주신 분들의 피드백에 따라 이후에도 계속 진행할지 말지를 결정할 것 같습니다.
그러니 미션에 대한 피드백, 과정에 대한 피드백, 챌린지 자체에 대한 후기 등 무엇이든 좋으니 편하게 말씀주세요 :)
저희는 언제든 감사한 마음으로 피드백을 받겠습니다.

2025년 추석 연휴 시작!

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 7 Oct 2025 19:18:34 +0900

벌써 연휴 3일차 입니다.
다들 재밌게 챌린지 참여 중이신가요?

저도 현재 강병진님의 회사에서 바로 쓰는 업무자동화 AI 에이전트 (w. n8n, LangGraph) 를 재밌게 매일 매일 듣고 있습니다.

매일 미션 참가해주시는 분들 덕분에 저도 계속해서 자극 받고 더 열심히 해야겠다는 동기부여를 많이 받고 있습니다.

거의 하루에 1천개의 미션이 제출되더라구요 ㅎㅎ

매 시간 마다 수십개씩 미션 제출 알람이 뜨는데, 결제 알림 뜨는 것 보다 미션 제출 알람이 더 좋았습니다 ㅎㅎ

이런 얘기하면 대표님이 싫어하실려나...?

인프런은 교육 콘텐츠를 다루는 오픈 플랫폼이다보니 종종 교육 콘텐츠를 판매하는 커머스처럼 생각하시는 분들이 많으신데요.

얼핏 보면 그럴 순 있는 것 같지만,
커머스와 본질적으로 다른 것은 어떻게든 고객에게 결제를 시킨다 가 목적이 아니라어떻게든 고객의 목적에 맞게 성장시킨다 가 목적인 면에서는 큰 차이가 있는 것 같아요.

그리고 그 목적을 이루는 과정에서는 지식을 나눔해주시는 분들의 지식 가치가 훼손되지 않도록 적정선의 가격대와 프로모션 정책을 유지하면서 학습하시는 분들께는 지불하신 그 이상으로 배움을 얻어갈 수 있도록 기능,제도 등을 개선해나가고 있습니다.

전 직장인 배민에서의 비전은 "좋은 음식을 먹고 싶은 곳에서" 였는데요.

당시 이 비전이 너무 명확해서 진짜 그런 세상이 왔으면 좋겠다는 생각을 하며 전사 발표를 봤었습니다.

요즘은 비전이 바뀐 것 같더라고요?

인프런은 제가 합류할때도, 지금도 여전히 비전이 동일합니다.

"성장 기회의 평등"

온라인 강의 플랫폼이 넘치는 이 시대에도 과연 이 비전이 유효한가? 라는 질문도 많이 받습니다.

패스트캠퍼스, 클래스 101, 휴넷, 멀티캠퍼스 등 여러 온라인 교육 서비스가 존재하고,

특히 쿠팡이 도서를 판매하고 있고, 네이버에서는 '프리미엄 콘텐츠' 라는 서비스로 콘텐츠를 판매하는 이 시대에 말이죠.

근데, 저는 아무리 세상이 편리해지고 많은 플랫폼이 등장해도 그 플랫폼들이 가지고 있는 방향성이 정말로 "성장 기회의 평등" 을 향하고 있는가? 에 대해서는 물음표가 있습니다.

세상엔 평등하지 않은게 많더라구요.

"아는데 안하는 것은 어쩔 수가 없지만,
몰라서 못하는 것 만큼은 해결해야하는 것 아닌가?" 라는 생각인 것이죠.

이번 챌린지 역시 비슷한 마음이였습니다.

사실 다들 마음속 열정이 가득할텐데,
누가 심지에 불만 붙여주면 활활 타오를 수 있는 사람들인데,
그걸 당사자도, 주변에서도 모르는게 아닐까?
그걸 알려드리면 그것 조차 우리의 비전과 맞는 것 아닌가? 라는 생각이였죠.

가설에 가까운 실험이였지만,
이만큼이나 열정적으로 미션에 참여하고 오픈 카톡방에서 매일 매일 공부 인증을 하시는 것을 보면서
"아 역시... 다들 마음속 열정이 가득찬 분들이라서 누가 계기만 마련해주면 정말로 대단한 열정을 뿜어내주시는구나" 라는 생각을 하게 됐습니다.

저희의 비전에 맞춰서 더 열심히 행동해야겠다는 생각을 하게 되어서,
그래서 결제 알림 보다, 미션 제출 알람이 더 좋았습니다

아 물론..... 결제 알림도 너무나 좋아합니다 ㅋㅋㅋㅋ

저도 내일 있을 제사를 위해 처가를 갔다가, 지금 SRT를 타고 대구로 내려가는 중입니다.
제출해주신 수천개의 미션들을 보면서 동기부여 뿜뿜하면서 기차안에서 노트북을 열 수 있었습니다.

(SRT 기차 안에서)

오늘을 비롯해서 화요일까지가 추석 연휴라서 아마도 오늘 이동하시는 분들이 많으실 것 같아요.

다들 조심히 이동하시고,
추석에 제사가 있으신 분들은 제사 잘 보내시고,
이동 계획이 없으신 분들은 하루 정도는 짧게(?)만 챌린지 참여하신 뒤 휴식을 취해보시면 좋겠어요!!

2025년 추석 챌린지 첫번째 라이브

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 4 Oct 2025 14:32:09 +0900

안녕하세요
이번 챌린지의 진행자인 향로입니다
500분이 넘는 분들이 참여해주셔서 너무 재밌게 라이브를 진행했습니다.

이번 추석 이벤트를 어떤 것들을 할까 고민하다가,
최근에 카카오의 신입 공채를 비롯해서 대기업들의 공채가 본격적으로 추석 연휴를 기점으로 시작한다는 것을 알게 되었습니다.

그러다보니 제가 취업준비 하던때가 생각나더라고요

제 주변 친구들은 모두 다 취업이 된 상태에서, 혼자 대학교 5학년이 되어서 명절 연휴에 취업준비를 하게 되었어요.
혼자서 까페를 가서 개발을 하고 책을 보는데 저만 웬지 이렇게 공부하는 것 같다는 느낌을 받으니깐 참 외롭다는 생각을 많이 했습니다.
물론 취업 준비 이후에도, 이직할때도, 승진 준비를 할 때도 긴 연휴는 항상 공부를 해야하는 시간이였습니다.

물론 그 시간이 있었기 때문에 지금의 제가 있기에 전혀 아깝지 않은 시간이였지만 그때의 그 외로움은 기억에 계속 남아있었습니다.

그래서 이번 공채 시즌에도 예전의 저처럼 취업을 위해, 이직을 위해, 승진을 위해 혹은 그 어떤 이유로 묵묵하게 공부하실 분들이 많을 것 같단 생각이 들었어요.

어차피 해야할 공부라면, 외롭지 않게 공부하실 수 있게 도와드리고 싶다는 생각에 부랴부랴 이번 챌린지를 시작하게 되었습니다.

챌린지는 크게 어렵지 않습니다.
내일부터 매일매일 강의 하나씩 들으시면 인증샷을 미션으로 제출해주시면 됩니다.
다만 그 과정에서 외롭지 않게 저도, 그리고 저 외 나머지 1,655명의 동료들과 함께 응원하면서 공부해보시죠

여러분의 모든 여정을 인프런은 응원하고 있습니다.
이 외에도 다양한 형태로 행복하게 성장하실 수 있도록 노력하겠습니다

아참, 라이브때 공유드렸던 이번 챌린지 참여 강의들을 정리해서 전달드립니다.
이번 챌린지에는 총 1,644명이 참여해주셨는데, 아래와 같이 750개의 다양한 강의들로 참여를 해주셨습니다.

구매 시트

혹시나 남은 추석 기간동안 어떤 강의들을 들을지 고민이시라면 이 시트가 도움이 되시길 바랩니다

이춘운과 백태태

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 28 Sep 2025 15:30:31 +0900

최근에 "재능이 너무 없고, 지금 이정도 실력이면 개발을 포기하고 다른 직업을 찾아보라" 는 멘토님의 피드백 때문에 개발자의 길을 포기했다는 글을 보았다.

예전에 비슷한 피드백을 받아본 입장에서 한 두명의 의견으로 본인이 선택한 길을 포기하는 것이 너무 안타까워 이메일로 내 생각을 전달드렸다.

개발자 되기 좋은 성향이 따로 있다고 생각하진 않는다.
어떤 특성과 강점을 가진 개발자가 있을 뿐이지, 개발자에겐 어떤 재능이 무조건 있어야 한다고 생각하진 않는다.

다만, 그런 내 생각과 달리 누군가는 직업별로 적합한 재능이 있을 수 있다고 생각할 수 있다.
운명같은 재능과 직업이 만나는 드라마틱한 상황이 나에겐 없다고 생각한다면 좌절감이 든다.
근데 그 운명이라는게, 재능이라는건 무엇일까?

대학생 시절 아사다 지로 작가님의 "창궁의 묘성" 이라는 작품에 빠져 읽었다.

창궁의 묘성은 전체적으로 1,2,3권까지만 주변에 추천 한다.
이토 히로부미를 아시아를 지킨 영웅으로 표현하는 등 후반부 들어서서 동의하지 않는 부분이 너무 많다.
4권의 경우 급하게 마무리한 티가 많이 난다.
3권까지는 정말로 몰입감이 높다.

이 작품에는 크게 2명의 주인공이 등장한다.
양문수와 이춘운 이라는 인물로, 이 중 이춘운은 마을에서 똥을 주워 팔며 간신히 살아가는 인물이다.
이 둘은 한 번도 틀린 적이 없다는 점성술사 백태태에게 자신들의 운명을 물어본다.

양문수의 점괘는 천하의 재상이 되는 운명이였다.
백태태는 양문수에게는 점괘 그대로 전달한다.

하지만 며칠 내로 굶어 죽을 운명을 가진 이춘운에게는 너무나 가여워 차마 그대로 말하지 못하고 처음으로 거짓 점괘를 말한다.
너는 세상의 모든 보물을 다 가질 운명이라고 말이다.

가난한 이씨 집안의 넷째아들, 샤오리야. 너의 수호성은 오랑캐의 별, 묘성.
그날 밤, 하늘과 땅을 가르는 북두칠성의 자루부분은 하늘 꼭대기에서 찬란히 빛나는 묘성으로 향하고 있었지.
그것은 곧 천자가 사는 자미궁을 그 국자로 퍼내라는 명령이 아니겠느냐.
너는 반드시 천하의 모든 재물과 금은보화를 한 손에 거머쥐게 될 게다.
두려워마라.
너에게는 항상 천궁을 다스리는 오랑캐의 별, 묘성이 함께할 테니까

춘운은 백태태는 절대 틀리지 않는다는 말을 되뇌며 거세를 하고 환관이 된다.
실제 운명과는 다른 가짜 점괘였지만,
이춘운은 그걸 진짜라고 믿고 스스로 운명을 개척해나가 결국 보물이 가득한 궁으로 들어가 마침내 권력의 정점에 이른다.

가짜 점괘를 진짜라고 믿고 개척해나가는 이춘운의 모습이 너무 인상 깊어서 설령 사실이 아니더라도 스스로가 확실하게 믿는다면 그게 곧 운명이 된다고 생각하게 되었다.

"진실이든 거짓이든, 믿어버리면 인생이 변해. 나는 내 생각대로 살고 싶어"
1권 p291

어떤 선택이든 남이 아니라, 내가 선택해야 한다.
남의 의견은 남일 뿐이다.
나에겐 그걸 잘해낼 힘이 충분히 있다고 믿는 사람들이 해내는 놀라운 일들을 주변에서 많이 보았다.
그러니 누가 뭐라하든 스스로를 믿어보자.

이번 추석은 10일이나 되는 긴 기간입니다.
저는 요번 기간 동안 부족하다고 생각했던 몇개 강의들을 진득하게 공부 할 예정입니다.
이춘운처럼 저도 제가 더 훌륭한 리더가 될 수 있다고 믿어보려고요.

추석에도 열정을 태우고 싶으신 분들이라면 이번 추석에 서로 응원해보는 알찬 시간을 함께 하면 좋겠습니다.

'향로' 와 함께하는 추석 완강 챌린지

2025년 추석 완강 챌린지

향로 (기억보단 기록을) — Fri, 26 Sep 2025 17:02:00 +0900

주니어일때 명절은 밀린 공부를 몰아서 할 수 있는 행복한 시간이였다.
주말까지 껴있는 경우 거의 8~10일을 출근하지 않고 공부할 수 있으니 Todo 목록에 있는 대부분의 개인 프로젝트들, 블로그에 정리해야할 것들, 밀린 책들을 다 보는 시간으로 가졌다.

특히 2017년 추석이 역대급 황금연휴였는데, 10.02 에만 휴가를 쓰면 09.30 ~ 10.09 까지 총 10일을 쉴 수 있었다.

이때 진짜 너무 행복하게 시간을 보내서 추석 연휴 동안 5개의 기술 블로그 글을 발행했다.

당시 팀에 새로 합류한 분들을 위한 Spock 관련된 1,2편의 글이나 코드리뷰로 종종 언급했던 메소드 파라미터, eslint적용 등 여러 내용들을 정리하고 추가로 학습했다.
밀린 공부와 글감들을 다 발산하는데 10일 내내 도파민이 넘쳐흐르는 것 같았다.

특히 토비님이 추천하신 TDD로 xUnit 만들기를 이때 진행했었고, 그 과정도 상세히 정리하는 시간을 가졌다.

JUnit 만들어보기

결혼 이후에는 예전처럼 개인 공부하는데 모든 시간을 쓸 순 없지만 그럼에도 여전히 명절 연휴는 나에겐 성취감을 주는 귀한 시간이다.

혼자서 긴 시간 공부하다보면 지루할때도 많았다.
그럴때는 지인들과 스터디 까페에 모여서 하루종일 모각코를 진행하기도 했다.

아침 8~9시 사이에 모여서 공부하다가 잡담도 하고 점심시간에 밥도 같이 먹으면서 공부했던 것들을 공유하고 각자 일정에 맞춰 퇴근도 하면서 완전히 자유롭게, 다만 외롭지 않게 공부했다.

건강한 식단과 규칙적인 운동을 하고나면 건강과 체력이 좋아지는 것 처럼,
긴 연휴를 알차게 보내면 그만큼의 마음 건강이 단단해졌다.
그래서 이렇게 시간을 보내고 나면 아무리 긴 연휴기간이였어도 회사 복귀가 전혀 힘들지 않았다.

코로나 기간이후로 이렇게 다 같이 추석 연휴때 모여서 각자가 공부하고 싶은 주제를 공부하고 이야기 나누는 모임은 없어졌다.
그러다보니 이제 연휴에 혼자서만 계속 공부하고 있다.

올해 추석은 2017년처럼 또다시 황금연휴다.
10.10일만 휴가를 쓴다면 총 10일을 연속해서 쉴 수 있는 긴 시간이다.

이 시간을 코로나 전처럼 건강하게 보낼 순 없을까?

그래서 이번에 이 긴 추석 연휴동안 온라인으로 많은 사람들이 모여서 함께 공부하는 시간을 준비했습니다.

'향로' 와 함께하는 추석 완강 챌린지

10월에는 카카오 신입 공채 코딩 테스트, 삼성전자 신입 개발 코딩 테스트 등 여러 대기업들의 공채가 있고,
토스, 당근 등 여러 많은 회사들이 여전히 채용을 활발히 하고 있는 기간입니다.

이번 추석 연휴 기간 동안 공부하고 싶었던 주제가 있거나 즐겁게 '함께' 공부하는 시간을 가지고 싶으신 분들이라면 저와 같이 추석 완강 챌린지를 함께해요!

추석 연휴 동안 원하는 강의를 구매하실 수 있게 40% 할인 쿠폰도 함께 드리니 이번 추석때는 함께 성장해요 :)

실패를 통과하는 일

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 13 Sep 2025 20:49:26 +0900

예전 최정우님이 쓰신 옐로모바일의 흥망성쇠를 담은 스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가 이후 오랫만에 스타트업의 대표님이 직접 쓰신 일기장 같은 책을 봤다.

퍼블리는 인프런과 꽤나 닮은 부분이 많았다.

퍼블리 & 커리어리 & 위하이어
인프런 교육 & 인프런 커뮤니티 & 랠릿

꼭 퍼블리만 아니더라도 대부분의 커리어 플랫폼들은 그 방향성은 비슷하게 간다.

교육 & 채용 & 커뮤니티

시작은 서로 다를 수 있으나, 큰 그림은 다들 비슷하게 보고 있다.

원티드처럼 채용으로 시작해서 커뮤니티와 교육으로 확장하는 경우도 있으며
리멤버처럼 (명함) 커뮤니티로 시작해서 채용으로 확장한 경우도 있으며
인프런처럼 교육으로 시작해서 커뮤니티, 채용으로 확장한 경우도 있다.

다만, 지금의 우리는 교육으로 글로벌 시장을 노리는 것으로 에너지를 집중하고 있다.

3개 꼭지점을 모두 다 달성한 플랫폼은 국내/국외 어디에도 없다.
아마도 가장 근접한 건 링크드인이다.
커뮤니티와 채용에 있어서는 세계 최고가 되었고, 린다닷컴을 인수해서 교육쪽으로도 계속해서 시도하고 있으니 말이다.

국내에서는 확실하게 이 영역을 모두 확보한 플랫폼이 없다.
하지만 많은 커리어 플랫폼이 이 영역들을 확보하기 위해 도전하고 있다.

그러다보니 퍼블리를 비롯해 비슷한 결의 서비스들은 어떻게 시도하는지 자주 지켜봤다.
마침 퍼블리에는 좋아하는 콘텐츠들도 많았어서 구독제 멤버십도 가입해서 자주 사용했다.

퍼블리를 자주 이용하던 중,
개발자들을 위한 SNS 서비스 '커리어리'를 시작한다는 소식을 들었다.
'위하이어' 라는 ATS 서비스를 시작하신다는 것도 들었다.

그리고 어느 순간 퍼블리에 읽고 싶은 콘텐츠가 더이상 추가되지 않았다.
내 취향의 콘텐츠가 없다보니 얼마되지 않는 그 구독료도 아까웠다.
그래서 훨씬 더 내 취향인 폴인의 구독을 시작했고, 지금까지도 연간 구독으로 계속해서 콘텐츠를 보고 있다.

2023년엔 대표인 쭈와 함께 박소령 대표님, 이승국 CPO님과 함께 저녁식사를 먹으면서 스타트업에 대한 이야기를 나누기도 했다.
커리어리와 위하이어로 개발자와 채용에 관해서 집중하신다는 것도 알게 됐다.

그래서 어떤 과정으로 퍼블리와 그 외 서비스들이 시작했는지, 비중은 어떻게 되는지, 시리즈 B 투자로 받은 135억을 어떻게 활용하셨는지 등등 많이 궁금했었다.

한국 콘텐츠 스타트업에서 퍼블리가 남긴 족적은 분명히 크다.
그래서 퍼블리가 어떻게 10년을 보내왔는지 그 기록이 너무나 중요하다고 생각했는데, 이번에 이렇게 책으로 정리해주셔서 정말 감사했다.

금, 토 이틀만에 다 읽으면서 지금 스타트업 시리즈 A, B 단계의 회사에서는 이 노트가 얼마나 귀한 기록인지 감사한 마음뿐이다.

VC와의 관계와 투자는 어떻게 진행해야하는지,
투자 받은 자금을 어떻게 활용해야하는지,
레이오프는 어떻게 해야 덜 후회하고 앞으로를 위해 도움이 되는지 등등.

아직 유니콘이 되지 못한 스타트업에 다니시는 분들이라면 무조건 적으로 읽어보시라고 추천하고 싶다.
책 제목이 "실패를 통과하는 일"이다.
인프런은 꼭 통과하지 않기로 몇번이고 다짐했다.

책 속 문장

매월 달성해야하는 재무 목표는 곧 매주, 매일의 목표로도 환산되기에 업무 우선순위에 대한 감각이 더 예민해지면서 긴장감을 가질 수 있었음.
팀과 커뮤니케이션을 할 때도 단순히 "BEP를 달성하자"가 아니라 "2023년 4월에 ㅇㅇ곳의 신규고객사가 ㅇㅇ원을 결제해서 매출이 00원 발생하면 BEP를 덜상할 수 있으니 집중하자" 라고 말하면, 해야 할 일이 명료해져서 좋았음.

사업에서 돈을 벌려면 '남이 하기 싫은 일을 대신 해주고, 그 대가로 돈을 받는다'라는 고전적인 명제가 진리임을 다시 한번 절감함.

부와 행복은 두 가지 요소로 이뤄진 등식임을 항상 기억하자.
두 가지란 당신이 '가진 것(현실)'과 '기대하는 것(기대치)'이다.
이 둘은 똑같이 중요하다.
따라서 가진 것을 늘리는 데에는 엄청난 노력을 쏟으면서 기대치를 관리하는 데에는 거의 신경을 쓰지 않는 것은 말이 안된다.
특히 우리가 훨씬 더 쉽게 통제할 수 있는 것은 현실이 아닌 기대치이므로 더욱 그렇다.
...
정말로 원하는 것은 기대한 것과 실제 결과의 차이를 경험하는 일이다.
우리는 기대한 것보다 더 좋은 결과를 얻었을 때 만족과 성취감을 느낀다.

커리어 소셜미디어를 먼저 만들고 나중에 비즈니스 모델을 붙이는 것, 채용관리 소프트웨어를 먼저 만들고 나중에 신규고객에게 세일즈하는 것은 모두 돈 버는 것을 뒤로 미룬 결정이었다.
최저 가치 단계에서 어떻게 돈을 벌어야하는지, 이렇게 돈 버는 방법이 나와 잘 맞는지, 앞으로도 지치지 않고 꾸준히 할 수 있는 일인지 미리 파악하고 고칠 수 있는 기회를 날려버리고 말았던 것이다.

나는 모든 일은 시작보다 끝이 중요하다고 생각하며, 사람과의 관계도 마찬가지라고 생각함.
시작에는 설렘과 충동성, 도파민이 있음.
반면 끝은 책임감, 희생정신, 전우애가 필요함.

'어떤 일의 끝에 다다랐을 때 어떻게 행동하는가' 는 그 사람이 고통을 대하는 태도를 보여주는 좋은 리트머스 테스트다.
가장 끝의 순간에 하는 행동은 그 사람에 대해 정말 많은 것을 보여준다.
...
그래서 함께 일할 사람을 채용할 때 반드시 체크해야 할 것은 '전 직장을 퇴사할 때 어떻게 행동했는가'이다.

자신이 사지 않을 것은 팔지 않는다.
존경하지 않고 존중하지 않는 사람 밑에서 일하지 않는다.
같이 있으면 즐거운 사람들하고만 일한다.

정기구독 사업은 7일 무료체험을 시작하면서 고객 수가 빠르게 증가했고, 12개월 장기상품 판매로 매출도 올라가기 시작했음.
그 와중에 연말 프로모션 준비까지 더해지며 팀 전체가 매우 바쁘고 정신없었음.
하지만 밤늦게까지 야근을 해도 사무실엔 항상 활력이 돌았음.
사업 지표가 올라가고 매출이 상승하면 누가 시키지 않아도 신나서 일한다는 것을 알게 됨.
...
마지막으로 2019년 4월에 만들기 시작한 '커리어리'가 있었음.
이 서비스는 2년이 되도록 지지부진한 상태였음.
이런 상황에서는 팀 내 갈등 역시 두드러지기 마련이라는 것도, 아무리 HR 차원에서 해결책을 강구해도 사업 성과가 해결되지 않는 한 백약이 무효라는 것도 배웠음.

평시 CEO의 특성은 소위 '좋은 사람이자 좋은 리더'의 전형적 모습이다.
반대로 전시 CEO의 특성은 가까이하고 싶지 않은 인물 유형이고, 특히 한국 사회의 기준에서는 비판받기 쉬운 점들도 다수 포함되어 있다.
그렇기에 전시 CEO로 일하려면 어릴때부터 학습된 '좋은 사회인'에서 벗어날 뻔뻔함이 필요한데, 나는 그러지 못했다.
...
전시 CEO는 어디까지나 긴급 상황에서 일시적으로 유효하다고 생각했고, 내가 읽었던 많은 책에 나오는 것처럼 평시 CEO 모드로 일하는 것이 더 우월한 방향이라고 믿었다.
하지만 지금 돌아보면, 나는 그저 전시 CEO로서 '미움받을 용기'가 없었던 것이다.
<하드씽> 에서 벤 호로위츠는 대부분의 경영서들이 평화로운 시기의 성공적인 기업들을 연구한 컨설턴트가 썼다는 점을 기억해야 한다고 주장한다.
평시 CEO가 사용하는 방법들에 대해 알려주는 책이 아니라, 전시 CEO가 탁월하게 경영하는 법을 알려주는 책을 읽어야 한다는 것이다.
문제는 그런 책이 거의 없다는 것이라며, 나처럼 책으로 학습하는 것을 좋아하는 독자에게 날카롭게 경고한다.

이나모리 가즈오는 전시 상황을 겪은 기업들을 살려낸 생생한 경험이 있었기에, <왜 리더인가> 에서 이렇게 적는다.

"나는 느슨하고 헐거운 마음가짐으로 문제의 뒤로 물러나 좋은 사람인 척하는 리더보다 가끔은 미치광이 소리를 듣더라도 무소처럼 일의 정면으로 달려들어 일을 완벽하게 장악하는 리더를 훨씬 신뢰한다.
우리는 일 앞에서 좀 더 난폭해져도 된다.
아니, 리더라면 반드시 그래야만 한다"

레이 달리오가 쓴 책 <원칙>을 읽었음.

"사람을 계획에 맞춰라.
당신에게 필요한 사람들의 유형은 조직의 설계에 달려 있기 때문에, 조직을 구성할 때는 계획이 사람보다 선행한다.
조직을 설계하면서 일을 잘하기 위해 개인들에게 요구되는 특성에 대한 명확한 심상지도를 만들어라.
...
사람에 맞추기 위해 업무를 계획해서는 안 된다.
이것은 시간이 흐르면 대부분 실패로 드러난다.
이런 일은 해고하는 것을 꺼리는 사람이 그 사람이 할 수 있는 다른 일을 찾아보려는 경향이 있을 때 흔히 발생한다"

"내가 지금까지 만난 대표 중에 늦게 레이오프해서 후회한 대표는 있어도, 빨리 레이오프해서 후회한 대표는 한 명도 없었다.
대표가 '뭔가 잘못되었는제'라고 느끼고 있다면 그때가 결정해야 할 타이밍이다.
대표가 가진 직감을 믿어라."

필요한 일을 할 수 있는 사람이 지금 팀에서 누구인지 매칭하는 작업도 진행함.
변화에 빠르고 유연하게 적응할 수 있는 능력,
계속 학습하며 성장하는 마인드셋을 보인 사람과 그렇지 않은 사람에 대해서도 의견을 듣고 여러 차례 논의를 거침.

7월 1일 19명이었던 팀이 8월 20일 무렵 11명으로 줄어 있었음.
레이오프는 한 명이었지만, 연쇄작용으로 7명이 자진 퇴사했기 때문임.

레이오프를 거치면서, 채용에 대한 생가에 변화가 생김
첫 번째, 유능한 제너럴리스트를 뽑자.
비가와도 망하는 게 스타트업이라고, 한 치 앞을 알 수 없는 상황에서는 사업이 언제 어떻게 바뀔지 모름.
시장 상황에 맞게 계속 변화하고 또 변화해야만 생존할 수 있음.
스페셜리스트에게 맞지 않는 일을 주는 것은 개인에게도 조직에도 불행임.
따라서 사업모델에 여전히 불확실성이 높은 상태에서는 유능한 스페셜리스트가 아니라 유능한 제너럴리스트를 뽑아야 함.

내가 생각한 스타트업의 가장 큰 특징은 '생존의 불확실성'이었음

실력과 태도 둘 다 좋은 사람만 채용한다는 것은 현실적으로 매우 어려운 일이었고, 또 다른 어려운 점은 실력과 태도라는 개념이 참으로 추상적이라는 사실이었음.
...
여기서 말하는 태도는 조직에서 선호하는 속성이 기준임.
...
나의 경우, 시간이 갈수록 점점 더 중요하게 본 세 가지 속성이 겸손함, 성실함, 책임감이었음.
반대로 말하자면 겸손하지 않은 사람, 성실하지 않은 사람, 책임감이 없는 사람은 '곱하기'에서 0에 해당한다고 생각했음.

첫 번째 대규모 레이오프를 계획하면서 두 가지 선택지를 놓고 고민했음.
동일한 액수의 현금을 절감한다면,
a. 많은 인원을 레이오프하고, 기존 인력들의 보상을 유지한다.
b. 적은 인원을 레이오프하는 대신, 기존 인력들의 현금 보상을 절감한다.
나는 두 번째를 선택함.
커리어리가 이제 막 개발자라는 주요한 타깃 고객을 찾아낸 상황이었고, 이들이 사랑할 수 있는 제품을 만들려면 빠르게 많은 실험을 해야 하므로 제품 조직은 꼭 필요하다는 생각 떄문이었음.
...
당시 팀 규모는 60명 후반에서 70명 초반 정도였고, 레이오프 대상자는 10% 이내였음.
각자 받는 총보상액에 따라 현금 보상의 삭감 수준이 달랐는데 5~20% 범위였고, 나는 40%를 삭감함
...
놀랍게도 현금 보상을 줄이자는 제안에 모두가 동의했음.
...
하지만 내가 잘못 판단한 것이 있었음.
타운홀을 기점으로 레이오프에 대한 커뮤니케이션을 종료하고 그 다음 목표를 향해 빠르게 달리자고 치열함을 독려하기보다는, 어수선하고 상처받았을 팀원들을 감정적으로 케어하는 데 조직의 에너지를 쓰게 만든 것임.
회사의 공식적인 리소스가 게속 포스트 레이오프에 쓰이게 됨.
미래로 나아가는 것이 아니라 과거의 상처를 핥는 데 팀의 중요한 시간을 쓰게 한 것, 즉 레이오프 이후 냉정하지 못했떤 나 자신에 대한 반성이 있음.

2023년 11월에 진행된 대규모 레이오프의 목적은 첫 번째 대규모 레이오프에서 얻은 크나큰 깨달음에서 비롯되었음.
현금 보상 삭감이라는 선택이 얼마나 인간의 본성에 어긋나는 결정이었는가에 대한 아하 모멘트가 뒤늦게 찾아왔기 때문임.
...
어렵게 채용한 팀원들을 최대한 데리고 가야 원하는 성과를 낼 수 있다는 이유 때문이었음.
...
약 반년이 지나 깨달은 것은 '내가 회사를 위해 보상을 희생했다' 라는 인식으로 여러 부작용이 발생했다는 것임.
개인으로서는 자연스러운 감정이라고 생각함.
나 자신도 되돌아보니, 급여에 대한 희생을 요구했다는 미안함 때문에 팀과 정확한 커뮤니케이션을 해야 할 때도 심리적 장벽으로 인해 그러지 못했음.

레이오프를 많이 했다고 후회하는 대표는 본 적이 없다.
할 수 있는 한 최대한 해라.
60~70%까지 해도 된다.
이렇게 해도 의외로 회사는 잘 돌아간다.
처음 레이오프를 적게 했다가 두 번 레이오프하는 게 최악이다.

<파워풀> 에는 수십 명 규모의 작은 스타트업이었던 넷플릭스가 전 세계에 서비스를 제공하는 글로벌 기업으로 확장하던 시기에 겪은 내부 진통의 경험이 나온다.
패티 맥코드에게 초기 멤버였던 팀원이 회사가 변했다며 불만을 토로하자, 당신은 50명 규모의 스타트업 조직에서 가장 행복해할 사람이라며 이제는 회사와 개인의 교집합이 종료되었다는 사실을 알려준다.
또한 커리어 상담을 하러 찾아온 직원에게는 자신이 좋아하고 잘하는 일을 계속 같은 회사에서 할 필요는 없다고 조언한다.

이사진이나 주요 주주를 눈치 봐야 할 상사로 생각하지 말고, 문제를 상담할 수 있는 멘토로 여겨라.
기업가치 극대화라는 관점에서 이들은 그 어떤 이들보다 우군이다.

2024년 <이나모리 가즈오의 회계경영> 이라는 책을 선물 받았다.
...
'60년간 수많은 기업을 이끌며 내가 단 한 번도 적자를 기록한 적이 없는 비결은 매출은 최대로, 경비는 최소로 라는 아주 단순한 원칙을 목숨처럼 지켰기 때문이다.
...
함부로 사람 늘리지마라. 원자재는 딱 필요한 만큼만 사라.
...
이익이 없다면 당신의 사업은 사업이 아니다.
이익이 없으면 그것은 회사가 아니다.

제프 베이조스는 의사결정 전에 '이 결정은 번복 가능한가, 아닌가'를 먼저 따져봐야 한다고 말했다.
대부분은 번복 가능한 의사결정에 속하므로 원하는 결과가 아니라면 결정을 빠르게 되돌리면 그만이다.
하지만 주주에 관한 결정 (누구를 주주로 초대하고, 그가 몇 퍼센트의 지분을 갖는가)은 번복하기 어려운 데다 번복하려면 큰 비용을 치러야 한다.

회사 매각 과정을 거치면서 내가 절실하게 깨달았던 것은, 창업자와 주주 사이에 중요한 어젠다 중 하나가 회사의 최종 목표와 주주의 엑시트 플랜에 대한 대화라는 점이다.
VC 주주는 우리 회사에 투자한 펀드의 만기일이 있다보니 오랜 시간 기다려줄 수도 없거니와, 애초에 오랜 기간이 필요한 사업이었다면 VC 투자가 적합하지도 않다.
'우리의 목표는 매각인가, IPO인가? 매각이라면 언제 얼마의 가치로 어떤 곳을 잠재 인수자로 고려하여 진행해야 하는가? IPO라면 언제 얼마의 가치로 어디에 상장할 것인가?
다음 라운드는 언제, 얼마로 펀드레이징을 할 것인가?
펀드 만기와 수익률을 고려할 때 납득할 만한 계획인가?'

회사의 최종 목표와 주주의 엑시트 플랜에 대한 고민은 '중요하지만 급하지는 않은 일'에 해당했고, 이런 카테고리의 일이야말로 시간을 따로 빼노혹 챙겨야 한다는 것을 머리로는 알았지만 몸이 따라가지 못했다.
'중요하지만 급하지는 않은 일'이 어느새 '중요하고 급한 일'이 되는 순간부터 혼돈이 시작되는 것은 당연지사였다.

<허브 코헨의 협상의 기술 1> 의 내용이 뒤늦게 떠올랐음.
...
이 책에서 그는 협상에서 승리하는 열쇠는 항상 상대방이 시간, 돈, 에너지를 먼저 투자하게 만드는 것이라고 강조함.
어떤 형태로든 투자한 게 있어야 자신이 쏟아부은 노력을 돌려받고자 하는 심리가 발동한다는 이유 때문이었음.

2024년 9월, 드라마 <쇼군>이 미국 에미상 시상식에서 18관왕을 휩쓸었다는 기사를 읽은 후 뒤늦게 몰아보았다.
...
그리고 <쇼군>이 내게 준 가장 큰 교훈은 '약자의 협상법'이었다.
...
드라마 후반, 죽음이 코앞에 닥친 상황에서 도쿠가와는 오사카 세력을 상대로 협상하면서 한 가지를 반드시 지킨다.
바로 '시간의 주도권'만큼은 본인이 절대 놓지 않는 것.
그는 협상 자리에서 매번 "X라는 상황이 오면, 나는 언제까지 Y를 하겠다"라는 식으로 말한다.
상황 자체는 본인 힘으로 온전히 통제할 수 없지만, 그 상황에 따른 자신의 행동만큼은 먼저 타임라인을 설정하고 상대에게 통보한다.
이렇게 하면 상대도 그가 제시한 타임라인을 기준으로 생각하게 된다.

내가 만약 다시 투자받을 일이 있다면, 그때는 투자한 회사 중 잘 안된 곳 대표를 소개해달라고 할 것 같다.
그 대표와 이야기를 하면 이 VC가 어떤 곳인지 가장 잘 알 수 있을 것 같다.

왜 이렇게 돈 관리가 느슨했는지 돌이켜보면, '스타트업은 속도가 생명이니, 돈으로 시간을 살 수 있다면 돈을 쓰는게 맞다' 라는 분위기에 나도 별생각 없이 편승했기 때문이라고 생각한다.
문제는 이 명제가 언제나 그리고 모든 사업에 통용되는 건 아니라는 사실이다.
우리 사업은 '지금 돈과 시간 중 무엇에 더 높은 가치를 둘 것인가'에 대해 건강검진하듯 꾸준히 체크했어야 했는데, 그러지 못했다.

<월마트, 두려움 없는 도전>을 읽고 나서, 제포 베이조스는 분명 샘 월턴으로부터 영향을 받았을 것이라고 생각했다.
...
'경쟁에서 이기는 것보다 비용 관리에 더 집중하라.
이를 잘하면 반드시 경쟁우위를 선점할 수 있다.
우리는 매출액 대비 비용이 가장 낮다는 점에서 업계 내 1위를 차지했다.
사업을 하다 보면 몇 차례 실수하기 마련이다.
그대로 전반적인 운영 효율이 높으면 실수를 해도 큰 타격을 입을 우려는 없다'

'내가 약간은 손해 보는 것이 좋다' 라는 생각으로 임하자.
...
내가 약간은 손해 본다는 생각으로 타협해야만 상대방은 5대5라고 느낀다고 했다.
반대로 내가 5대5라고 생각하고 타협하면 상대는 오히려 손해 봤다고 생각할 거라고.

if(kakao25)

향로 (기억보단 기록을) — Thu, 4 Sep 2025 19:53:40 +0900

카카오에서 올해 if(kakao)25를 개최합니다.

소개: https://kko.kakao.com/c90jzuGncr
일정: 9월 23일(화) ~ 9월 25일(목) *25일은 카카오 개발자 임직원 행사로 진행
장소: 카카오 AI 캠퍼스
참가신청 : ~9월 8일(월) 낮 12시까지

if(kakao) 행사는 코로나때를 제외하곤 거의 다 참석했다.
국내에서 가입자도 아닌, MAU (월간 활성 사용자수) 로 4,500만이 넘는 서비스는 거의 없기 때문에 제품을 만드는 사람으로서 도대체 여긴 어떻게 하는 것인가? 라는 생각이 계속 들었기 때문이다.

그간 if(kakao) 에서는 카카오톡 보다는 새로운 서비스에 대한 로드맵이 많았다.
카카오뱅크 혹은 카카오페이, 카카오페이지 등 현재 카카오에서 가장 중요하게 생각하는 서비스가 무엇인지, 그게 앞으로 각 분야의 국내 시장을 어떻게 혁신할 것인지에 대한 이야기들.

근데 올해 if(kakao)는 카카오톡과 AI의 로드맵이 주력 메세지라고 한다.
개인으로는 카카오톡은 메신저, 각 서비스의 통합로그인, 인증, 알림톡 등으로 항상 사용하는 서비스이다.
서비스를 만드는 입장에서도 이메일과 더불어 고객에게 우리의 메세지를 전달할 수 있는 대표 매체이기도 하다.
개인으로서, 직업인으로서 카카오톡이 너무 큰 영향을 끼치기에 이번의 로드맵을 안 볼 수 없다.
앞으로의 AI 기능들이 어떻게 융합될 것인지에 대한 것들도 마찬가지이고.

앞으로 카카오톡 생태계가 어떻게 변할지 먼저 확인하고 그에 맞춰 우리 서비스는 어떤 기회를 볼지, 카카오톡은 AI를 이렇게 녹여낸다면 4,500만 유저들 역시 그 사용에 익숙해질텐데 우린 그럼 어떻게 해야할지를 미리 고민해볼 수 있는 기회가 된다.
국민 메신저이자 MAU 4,500만의 프로덕트 조직이 앞으로 AI를 어떻게 볼지, 어떻게 프로덕트를 발전시켜나갈지 기대된다.
무척이나.

전통적인 비즈니스

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 31 Aug 2025 18:34:32 +0900

2016년에 시작한 대치동 입시 전문 '시대인재' 가 누적 글로벌 가입 9,200만명, MAU 800만, 누적 투자 1,500억의 '콴다' 를 운영하는 매스프레소의 최대 주주가 되었다고 한다.

'시대인재' 하이컨시, 틱톡 제치고 '매스프레소' 최대주주로

소프트웨어가 세상을 집어삼키는 시대가 왔고,
AI가 세상을 다 휩쓸것 같지만,
불황에는 전통 산업이 소프트웨어 기업을 집어삼키는게 훨씬 쉬워진 것 같다.

누적 글로벌 가입 9,200만명, MAU 800만이면 정말 성공한 제품이다.
한국에서 시작한 회사 중 이정도의 성적표를 서비스가 몇개나 있을까 생각한다면 정말 대단한 회사이고 제품이다.
그럼에도 전통적인 입시 교육 회사가 쉽게 기술과 제품을 살 수 있게 됐다.

한국이라는 곳에서 제품을 만든다면 섹터에 따라 글로벌 제품의 방정식이 생각보다 큰 가치를 못낼 수도 있다는걸,
우리 제품이 속해있는 섹터가 어떻게 돈을 버는지 이해하는 것이 훨씬 더 중요하다는 걸 다시금 느낀다.

전통적인 사업을 하는 기업들의 비즈니스가 얼마나 강력한지도 다시금 깨닫고 말이다.

혼자 자취할때 자주 보던 '오늘의 집'도 이제는 '한샘'과 '이케아'를 본다.
'리디' 페이퍼를 버전별로 사다가 이제는 다시 교보문고를 찾아간다.
인터넷 은행을 쓰던 중 이제는 좀 더 예금 이율이 높은 전통 은행에 예금을 넣는다.

물론 넷플릭스, 쿠팡, 배민, 토스 증권은 여전히 내 일상을 바꾸었지만 다시 원래대로 돌아간 것들이 대단히 많다.
모두가 넷플릭스, 쿠팡, 배민, 토스와 같을 수 없다는 것도 알게 됐다.

스타트업이 세상을 바꾸는 혁신에 대해 함부로 무시해서 안되지만,
전통 기업이 갖고 있는 비즈니스 모델이 얼마나 단단한지도 함부로 봐선 안된다는 것도 알게 됐다.

사업이라는 건 정말 어렵고,
그걸 20년, 30년 계속 해오신 분들은 정말 대단하신 분들이라는걸 요즘 많이 느낀다.

조직에서 부대끼기

향로 (기억보단 기록을) — Thu, 21 Aug 2025 08:29:36 +0900

요즘 한수희 작가님의 에세이 - 오늘도 우리는 나선으로 걷는다 를 짬짬이 시간 날때마다 읽고 있는데요.
아래 문장이 생각보다 기억에 오래 남아서 공유드리고 싶었어요

나와 말이 안 통하는 사람, 내 말에 토를 다는 사람, 나를 기분 나쁘게 하는 사람을 만나는 건 정말 짜증 나는 일이다.
심지어 그런 사람들과 매일 얼굴을 맞대고 일까지 해야 하다니, 그건 얼마나 큰 고통인가.
하지만 그들이 없다면 내가 어떤 사람인지 알 수 있을까? 인간의 개성은 타인과 내가 부딪치는 경계에서 마찰흔처럼 드러난다.
자기만의 방에 갇힌 채 내 좁은 시야 안에 들어오는 것들만을 세상의 전부로 여기지 않기 위하여,
내 인생만 망했다는 착각에서 헤어나기 위하여,
자기 자신을 있는 그대로 받아들이기 위하여
우리는 오늘도 문을 열고 타인과 지지고 볶는 삶을 향해 한 발을 내딛는 것이다

저는 개인주의 성향이 강하고, 글쓰기나 독서 같이 혼자 하는 활동을 좋아하고, 원래 직업도 개발자이기도 했어서 1인 기업이나 솔로프리너로의 진로는 고민하지 않는지 질문을 많이 받는데요.
그럴때마다 혼자서는 성과를 잘 내지 못하고, 같이 있을때 성과를 잘 내는 사람인걸 지난 커리어동안 잘 알게되서 조직 내에서의 나로서 성과를 내는것에 집중하고 있다고 답변 드리곤 했어요.

예전엔 좋은 커리어를 쌓은 뒤, 컨설팅이나 1인기업으로 빠지는 것에 대해 고민하기도 했는데,
조직 안에서 이런 저런 여러 사람들과 부딪치면서 살면서 사실은 같이 있을때 훨씬 더 잘할 수 있는 사람임을 알게 되어서 이제는 그런 고민을 하지는 않게 되었어요.

그런 의미에서 조직 생활은 저 스스로가 어떤 사람인지, 내가 생각한 나와 진짜 나는 어떻게 다른지 알 수 있는 좋은 시간들인 것 같단 생각을 유독 많이 하고 있습니다.

비단 저 책 뿐만 아니라 되게 많은 부분에서 마음 속 한뼘 돌아볼 여유를 주는 책은 정말 많습니다.
너무 마음이 복잡할땐 "일기" 같은 남의 생각(에세이) 을 엿보시면 아마도 그런 여유를 얻으실 수 있으실 것 같아요.

무더운 날씨,
척박한 주변 환경 등에서도
조직 혹은 사람에게서의 온기는 얻을 수 있다고 생각합니다.
오늘도 다들 작은 온기라도 얻어가실 수 있는 하루가 되시길 바랄게요!

조직에서도 좋은 소식들을 들려드릴 수 있도록 계속 노력하겠습니다.

역설계

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 11 Aug 2025 09:50:18 +0900

소프트웨어 엔지니어로 성장하면서 "저 사람처럼 코드를 작성하고 싶다" 라는 생각으로 프로젝트 코드를 그대로 따라친 적이 많다.
원어민의 발음을 쉐도잉 (Shadowing) 하듯이 그들의 프로젝트 코드를 처음 Git log부터 순서대로 따라 작성했다.

테스트 주도 개발 책에 예제를 활용해서 JUnit을 TDD로 직접 만들어 보거나, 스프링 프레임워크를 따라치면서 로드 존슨을 비롯한 여러 개발자들이 왜 당시에 이렇게 작성했는지 고민해보곤 했다.
직접 하이버네이트의 기본 기능을 만들어보고 하이버네이트는 내부적으로 어떻게 구현했는지 비교해보기도 했다.

이렇게 해당 프레임워크들의 Git log대로(고민의 흐름대로) 작성하다보면 그들의 생각을 조금은 엿볼 수 있었다.
실무에서 무언가 내 의도대로 안되었을 때, 되어야 하는데 안되는 건지, 애초에 안되야 하는게 맞는건지를 조금은 구분할 수 있게 되어 문제가 발생하면 빠르게 예상 되는 지점을 좁힐 수 있었다.

한때는 무라카미 하루키의 글을 필사하기도 했다.
"달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기", "직업으로서의 소설가" 같은 책들은 그 당시의 생생한 주변 풍경을 너무 잘 묘사해서 이 표현을 너무 닮고 싶었다.

히로시마의 선발 투수는 분명 다카하시였던 것으로 알고 있습니다.
야쿠르트의 선발은 야스다였습니다. 1회 말, 다카하시가 제1구를 던지자 힐턴은 그것을 좌중간에 깔끔하게 띄워 올려 2루타를 만들었습니다. 방망이가 공에 맞는 상쾌한 소리가 진구 구장에 울려 퍼졌습니다. 띄엄띄엄 박수 소리가 주위에서 일었습니다.
나는 그때 아무런 맥락도 없이, 아무런 근거도 없이 문득 이렇게 생각했습니다.
‘그래, 나도 소설을 쓸 수 있을지 모른다’라고.

그때의 감각을 나는 아직도 확실하게 기억합니다.
하늘에서 뭔가가 하늘하늘 천천히 내려왔고 그것을 두 손으로 멋지게 받아낸 듯한 기분이었습니다.
어째서 그것이 때마침 내 손안에 떨어졌는지, 그 이유는 잘 모르겠습니다. 그때도 몰랐고 지금도 모릅니다. 하지만 이유야 어찌 됐건 아무튼 그것이 일어났습니다.
그것은 뭐라고 해야 할까, 일종의 계시 같은 것이었습니다. 영어에 epiphany라는 말이 있습니다. 일본어로 번역하면 ‘본질의 돌연한 현현顯現’ ‘직감적인 진실 파악’이라는 어려운 단어입니다.
알기 쉽게 말하자면, ‘어느 날 돌연 뭔가가 눈앞에 쓱 나타나고 그것에 의해 모든 일의 양상이 확 바뀐다’라는 느낌입니다.
바로 그것이 그날 오후에 내 신상에 일어났습니다.
그 일을 경계로 내 인생의 양상이 확 바뀐 것입니다.
데이브 힐턴이 톱타자로 진구 구장에서 아름답고 날카로운 2루타를 날린 그 순간에.

[직업으로서의 소설가 - 제 2회 소설가가 된 무렵]

컨퍼런스에서 누군가 이목을 끄는 장표를 만들었다면 그걸 사진을 찍어두고 적절한 때에 사용하기도 하고,
유튜브, 팟캐스트 등에서 좋은 인터뷰 질문이 있으면 그걸 기억해두고 다음 우리 촬영때 그 질문을 응용해서 사용하기도 했다.

혼자서 창작하는데는 재능이 없다고 생각하고 주변의 많은 재료들을 최대한 흡수해서 응용하는 것을 주로 하던 입장에서는 위로와 함께 좀 더 구체적인 노하우를 얻을 수 있었다.

1부까지는 역설계라는 말에 어울리는 내용들이였지만, 2부 부터는 탁월한 성과를 내는 사람이 되는 구체적인 방법들을 전달한다.
그래서 2부 부터는 역설계 내용과는 조금 거리가 있다고 느껴지긴 했지만, 그럼에도 2부 역시 배울게 많았다.

성장을 위해 선행지표, 후행지표를 제대로 정하는 방법
최대한 실행에 대한 리스크를 줄이는 방법
반복적 연습이 아닌 전략적 연습을 수행하는 방법
전문가에게서 값진 조언을 얻는 법

등등 그간 보았던 여러 탁월함에 대한 책들의 종합 개론서 같은 느낌이 2부였다.

당장 실행해야할 액션 아이템들도 얻었다.

연구 팀은 중간고사 일주일 전에 학생들을 세 그룹으로 나눴다.
첫 번째 그룹에게는 중간고사에서 좋은 성적을 받는 것을 상상하라고 말했다.
두 번째 그룹에게는 좋은 성적이 아니라 공부하는 과정을 상상하라고 했다.
세 번째 그룹에게는 일주일 동안 공부한 시간을 기록하게 했다.
...
어느 그룹이 중간고사에서 가장 좋은 성적을 받았을까?
당연히 공부하는 과정을 상상한 그룹이었다.
이들은 실제로 더 열심히 공부했고 불안감이 줄었으며 성적도 더 높게 나왔다.
...
대조군과 비교할 때, 짐캐리처럼 성공을 상상한 그룹이 중간고사 성적이 가장 낮았다.
...
바라는 결과를 달성한 모습을 상상할 때 경험하는 감정적 보상이 성공에 필요한 작업을 수행하려는 욕구를 감소시키기 때문이다.
[6장 - 뻔한 연습이 아니라 전략적 연습이 필요하다]

"결과"에 대한 상상이 아닌 "과정"에 대한 상상이 훨씬 더 높은 성취를 내는데 도움이 된다는 것에 확신이 생겼다.
프로젝트가 시작 되기 전에 "이 프로젝트가 잘 되면 어떤 즐거운 결과가 있을 것인지"를 이야기 했다면, 이제는 프로젝트 진행 과정 중에서 발생할만한 일을 좀 더 자주 이야기하고 팀원들이 미리 상상할 수 있도록 하는 것이 더 좋은 결과물을 낼 수 있겠다는 생각을 했다.

예컨대 중요한 기획서를 작성하는 중이라면 동료에게 그냥 "피드백을 달라"고 하지말고, 첫 단락이 읽는 이의 호기심을 끌어당기는지, 또는 프로젝트 스케줄이 의욕적으로 느껴지는지 물어보라"
[7장 - 전문가에게서 값진 조언을 얻는 법]

하반기 피드백 기간에는 셀프 피드백 항목에 "동료에게 피드백을 받고 싶은 역량, 프로젝트 등이 있다면 작성해주세요" 와 같이 어떤 피드백을 받고 싶은지 스스로가 작성하도록 해보는 것도 좋겠다는 생각을 했다.

책의 마지막에 있는 "반드시 기억해야 할 10가지" 에 책의 각 챕터에서 이야기한 내용들을 요약 정리해준 것은 이 책에서 놓치지 말아야할 것들이 무엇인지 한번 더 집어준 것 같아 좀 더 기억에 오래 남을 것 같다.

오랫만에 하루키의 책을 다시 필사해야겠다.

책 속 문장

"날마다 그 책을 펴서 두 페이지를 필사했다.
한 문장 한 문장 옮겨 적으면서 글의 리듬을 받아들이고 대화 처리 방식, 단 몇 줄로 인물의 성격을 암시하는 기법 등을 음미했다.

'낯설게' 느껴지는 음식에서 그런 맛의 추억을 떠올리게 하는 것이 훨씬 더 강렬한 효과를 낸다.
낯선 맥락 속에서 그런 기본 패턴을 유지하는 것이 핵심이다.

첫째, 창의성은 고립에서 나오는 것이 아니라 여러 아이디어의 융합에서 나온다.
...
둘때, 독창성은 창의성과 동의어가 아니다.
...
비즈니스 세계에는 시장을 선점하고도 더 진취적이고 창의적인 경쟁자들에게 밀려 뒤쳐진 사례가 허다하다.
셋째, 역설계는 창의성을 가로막는 방해물이 아니다.
오히려 새로운 기술과 지식을 습득해 뭔가를 전과 다른 창의적인 방식으로 만들어 낼 수 있는 저력을 키워준다.

모방을 위해서는 해당 작품을 만드는 동안 원작자가 내린 결정들에 대해 깊이 생각해보아야 한다.
또한 모방 작업을 하다 보면 평소에는 그냥 지나쳤을 요소나 기회를 민감하게 인식하게 된다.
모방은 새로운 관점으로 가는 길을 열어주며, 우리 자신의 작업 방식에 숨겨진 창의적 기회를 찾게 도와준다.

로빈슨의 강연 방식은 물론 훌륭하다.
그러나 30초마다 농담이 나오고 풍부한 일화를 곁들인 강연을 누구나 할 수 있는 것은 아니고, 또 모두가 그런 강연을 하고 싶어 하는 것도 아니다.
본받고 싶은 강연 스타일은 사람마다 다를 수 있다.
그러니 당신이 선호하는 유형의 다른 강연자를 찾아라.
그의 강연을 보면서 역방향 개요를 작성하고 특성들을 수치화하고 강연의 얼개를 구성해보라.
이것은 다양한 결과물을 해부해 효과적인 구조를 발견하는 대단히 유용한 방법이며, 당신은 그 구조와 공식을 당신만의 방식으로 활용할 수 있다

요컨대 전문가는 비전문가와 생각하는 방식이 다르다.
그들은 자신도 의식하지 못하는 지름길을 활용하고, 자신이 하는 행동을 깊게 생각하지 않으며, 자신이 아는 것을 모르는 상태를 상상하지 못한다.
성공적인 작업에 필요한 행동을 분석해서 말해달라고 하면, 그들은 70퍼센트를 빼놓고 말한다.
그리고 설명해주는 30퍼센트는? 대다수 사람들이 조금 힘겨워하거나 또는 아예 이해하기 힘든 언어로 설명한다.

새로운 무언가를 창업하려고 하는 사람 중에서 이전의 직장에서 다니면서 하는 사람과, 직장을 관두고 전업으로 하는 사람 중에 누가 더 성공할 것인가?
전업으로 창업을 준비하는 사람이 더 확률이 높을 것이라고 직관적인 생각이 들지만 실상은 그 반대.
안정적인 수입이 있는 사람이 여러가지 기회와 가능성을 충분히 살피고 선택하고 결정할 수 있기 때문에, 전자인 직장인으로서 준비하는 것이 더 확률이 높다는 것이다.
이는 바로 리스크를 선택함에 여유가 있기 때문이며, 이러한 과정에서 아래의 4가지 방법을 모두 적용할 수 있다.

규모가 작은 청중을 상대로 테스트하고

가명 활용하기

먼저 아이디어부터 판매하기

포트폴리오 다양화하기

코펜하겐에서 개최된 Kotlin Conf 2025

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 29 Jul 2025 08:23:35 +0900

최근 인재전쟁 1부 공대에 미친 중국 영상을 봤다.

소프트웨어 엔지니어로 일하다보면 중국의 기술력이 정말 뛰어나다는 것을 흔하게 느낄 수 있지만, 특히 이번 영상에서는 그 격차를 심하게 느끼게 된다.

1부 영상의 마지막에 다음과 같은 충격적인 메세지가 나온다.

'올해 중국 가오카오엔(수능) 1,335만 명이 응시했다.
그 중 선별된 약 5%의 최상위 인재만이 국가가 지정한 명문대 이공계에 입학한다.
이들은 약 90만명,
작년 우리나라 전체 수능 응시생의 두 배이다.'

우리나라는 모국어로 된 콘텐츠가 많다.
누구나 배울 수 있도록 가능하면 해외의 좋은 내용들도 번역하고, 국내의 많은 작가, 현업 실무자분들이 노하우를 만들어서 배포해주신다.

근데 그게 미국, 중국과는 차이가 있다.
전세계에서 영어로 노하우가 공유되고 있고,
14억 인구로 중국어로 된 기술에 관한 노하우가 공유된다.

우리나라에서만 사용되는 한국어로, 5천만의 인구 안에서 만들어지는 노하우는 영어, 중국어에 비해 양적으로 부족한 부분이 많다.

그러다보니 배우고 싶은게 있다면 영어나 중국어를 통해 배우거나, 그런 지식이나 노하우가 있는지조차 모르고 넘어가는 경우도 많다.

단적인 예로 프로그래밍 기술들이 그렇다.

코틀린은 이제 타입스크립트와 더불어서 다양한 분야에서 적극적으로 활용되는 프로그래밍 언어다.
안드로이드 개발자분들은 훨씬 전부터 자바에서 코틀린으로 주력 언어를 교체하였고,
백엔드 서버 개발자분들 역시 자바-스프링 조합에서 코틀린-스프링 조합을 계속해서 늘려나가고 있다.
코틀린 멀티플랫폼 (Kotlin Multiplatform, KMP) 으로 다양한 운영체제에서 실행되는 애플리케이션을 개발하는 사례도 조금씩 생기고 있다.

언어의 관심과 점유율은 계속해서 증가하지만, 실제 커뮤니티 활성화는 그렇지 않다.
국내에는 코틀린을 주제로 한 수천명이 모이는 행사가 없다.

AI 컨퍼런스 혹은 직무에 대한 컨퍼런스는 천명이상 규모도 종종 개최되지만 코틀린이나 타입스크립트 등은 그런 대형 컨퍼런스의 소주제로 일부 세션을 담당하는 정도이다.

웹/앱 서비스의 대부분이 코틀린과 타입스크립트로 통일 되는 상황이라는게 믿기지 않을정도로 국내의 커뮤니티는 활성화되어있지 않다.
그런 커뮤니티를 직접적으로 이끌 운영진들도 필요하고,
해당 기술이 회사의 핵심 Key라고 생각해서 컨퍼런스를 후원하는 큰 회사들도 있어야 한다.
하지만 국내에서는 어렵다.

그나마 스프링은 예전부터 KSUG라는 핵심 커뮤니티가 활성화 되어있기에 매년 서로의 경험을 공유할 수 있는 자리가 있다.
이 외 기술에 대해서는 대형 벤더사의 기술 (애플, 안드로이드 등) 을 다루는 커뮤니티가 아니라면 거의 없다.

그러다보니 인터넷을 통해, 사내 동료들을 통해 배우거나 소식을 전달받는 것이 현재의 코틀린 학습 방법이 된다.

반면, 해외는 그렇지 않다.
KotlinConf 뿐만 아니라 Spring I/O, Spring One, FigmaConfig, NextConifg 등 전세계의 전문가들이 모여서 그들의 경험을 매년 공유하고 있다.

코틀린 언어를 만든 젯브레인이 매년 개최하는 KotlinConf는 전세계의 수많은 코틀린 개발자들이 지식과 경험을 나누는 세계 최대의 코틀린 컨퍼런스이다.

올해 개최된 KotlinConf 2025 는 코펜하겐에서 진행되었다.
한국에서 참여하기에는 너무나 어렵다.

국내에서는 기초 자료 외에는 거의 찾아보기도 힘든 Ktor, KMP (Kotlin Multiplatform, KMP), Kotlin In AI Agent 에 대한 풍부한 실전 사례나 Compose, Coroutine 에 대한 실전 최적화 노하우 등이 공유되고 있다.

Kotlin Worst Practices — How to Maximize Your Hassle 세션은 지금 당장 얻어갈 수 있는 Kotlin 에서 좋은 코드를 작성하는 방법들이 공유되는데 이건 초급~중급 개발자분들 모두가 알아두면 좋은 내용들이었다.

그 외에도 전세계 수많은 개발팀이 Kotlin을 다양한 분야에서 글로벌 트래픽안에서 사용하면서 발생하는 수많은 문제들을 해결한 노하우를 올해도 전파했다.

누구는 지구 반대편에서 글로벌한 트래픽 경험 내에서 코틀린 사용 경험과 새로운 기술에 대한 발표와 토론을 나누고 있고,
누구는 GPT와 공식 문서로만 배우고 있다면 이건 불평등 하지 않나? 라는 생각이 들었다.

인프런의 비전은 "성장 기회의 평등" 이다.
우린 누구에게나 성장 기회 자체는 평등하게 제공하고 싶다.
제공했는데 선택하지 않는 것은 우리 몫이 아니지만, 최소한 기회는 평등하게 주고 싶다.

우린 중국, 미국과는 다르다.
그러니깐 콘텐츠 번역에 집중해야한다고 생각했다.

젯브레인과는 예전부터 인연이 있었다.

젯브레인 한국 사용자 모임
젯브레인 컨퍼런스 발표
IntelliJ IDEA 강의

등을 살려 젯브레인에 연락을 했다.

올해 개최된 "KotlinConf 2025를 한국어로 번역과 더빙을 해서 인프런에서 모두에게 무료로 공유하고 싶다"고.
앞으로도 젯브레인이 공유하는 수많은 글로벌 노하우와 지식들은 계속해서 인프런에서 한국의 개발자들을 위해 제공하고 싶다고.

감사하게도 젯브레인측에서는 젯브레인의 콘텐츠에 대해서 한국어 독점을 인프런이 할 수 있게 해주셨다.

한국어/일본어/베트남어로 자막과 더빙을 생성하고 많은 검수를 마치고 드디어 Kotlin Conf 2025를 오픈하게 되었다.

인프런 - KotlinConf 2025

"전세계의 수많은 코틀린 개발자들은 이런것들을 고민하고 있구나"
"코틀린 내 여러 생태계들의 최적화는 이런식으로 하는구나"
"한국에서 생소한 이 기술이 해외에서는 이미 많이들 쓰고 있구나"
등 정말로 좋은 주제의 세션들이 많다.

이걸 이제 국내의 개발자분들께 제공할 수 있게 되어서 너무나 기쁘다.

물론 "번역, 더빙에 들어가는 비용, 공수 등이 있는데 수익화가 전혀 안되는 이 작업을 왜 하는가?" 에 대한 질문도 받았다.
그렇지만, "우리가 아니면 이걸 할 곳이 있을까?" 하는 생각이 제일 컸다.
어찌되었든 한국어로 된 지식 공유는 한계가 있고, 글로벌로 공유되는 노하우와 지식에서 자꾸 국내는 멀어지는 것을 해결해야 한다는 생각이 강하게 있어서 손실 비용에 대해서는 감수하기로 했다.

글로벌과 국내가 멀어지는 현상은 젯브레인과의 협업만으로 해결할 수는 없다.
더 많은 글로벌 기업과 지식 공유에 있어 협업을 할 예정이다.

Spring One, Spring/IO, Figma Config, Next.js Config 등 전세계에서 열리는 수많은 컨퍼런스들을 원하는 장소에서 원하는 언어로, 가장 편한 방법으로 경험할 수 있게 하고 싶다.

이 생태계에 정말 큰 족적을 남기고 싶다.

#100일 챌린지

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 28 Jul 2025 08:49:09 +0900

https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000217034649

종립님이 재밌게 보시길래 토요일에 책을 배송 받아서 하루종일 이 책만 봤다.

2023년 10월 28일부터 2024년 2월 4일까지 100일간 GPT의 도움을 받아 게임, 유틸리티 프로그램 등 매일 1개의 완성된 애플리케이션 결과물을 트위터 (X) 에 공유했던 오츠카 아미님의 이야기를 담은 에세이다.

예전에 하야마 아마리님의 "스물아홉 생일, 1년 후 죽기로 결심했다" 를 읽으면서도 느낀건데 실제 본인의 경험담을 기반으로 한 일본의 에세이가 가진 특유의 느낌이 있다.
어려운 문장 없이, 과한 감정 표현 없이 담백하게 상황과 감정을 전달한다.

아무리 GPT의 도움을 받았다고 해도 개발을 전혀 모르는 상경대 재학생이 매일 매일 하루도 빠짐 없이 온전히 작동하는 프로그래밍 결과물을 만든다는 것은 정말 대단하다.
그래서 이 책은 "요즘 같은 AI 시대에 프로그래밍을 어떻게 배워야 할 것인가" 를 실제 개인의 경험으로 소개한다고 느껴진다.

일단은 만들고 싶은 프로그램을 어떻게든 만든다.
그걸 만들다가 막히는 부분이 있으면 그걸 해결하는데 필요한 공부를 한다.
결국 완성 혹은 개선을 한다.

재밌는 점은 컴퓨터공학에 필요한 전공 지식을 이 과정을 통해서도 배운다는 것이다.
개발을 전혀 몰랐지만 100일간의 챌린지를 하면서 GPT가 제대로 이해할 수 있게 전달하기 위해, GPT가 내놓은 결과물을 이해하기 위해 프로그래밍에 필요한 지식들을 하나둘씩 배워간다.

클래스와 객체지향 프로그래밍
상태 관리
UML과 클래스 다이어그램
디자인 패턴
선형 대수
이산 수학

등등.

모든 것을 AI가 생각하도록 위임하는게 아니라, 위임을 위한 기본 지식은 본인이 익혀야하는 점을 잘 보여준 사례 같았다.

앞으로 프로그래밍은 어떻게 배워야 하는가에 대해 생각할거리를 많이 던져주었다.

이 책의 많은 리뷰가 AI의 도움으로 얼마나 많은 일을 할 수 있는지, 혹은 100일 동안 끊임없이 한 노력이 얼마나 대단한지 등을 칭찬한다..

근데 나는 그것 보다는 매일 트위터에 본인의 작업물을 공유한 것까지를 목표로 했다는 것에 관심이 갔다.

예전부터 무언가 배움이 필요할 땐, 배우는 그대로 블로그에 정리해서 외부에 공유를 했다.
남에게 공유하기 위해서는 최소한의 퀄리티를 보장해야하는 압박감과 남들과 한 약속이 있으니 어떻게든 끝까지 해내야하는 등 여러 불편한 점이 결국 내가 원하는 목적지에 도달하게 만든다는 것을 알기 때문이였다.

마찬가지로 인스타그램에 매일 매일 몸무게, 운동하는 모습, 식단을 공유하는 사람은 다이어트 성공 확률이 높다고 한다.

원하는 실력을 갖추기 전까지 외부에 공유하지 않는 사람은 목표 달성이 어려운 경우를 자주 목격 한다.
아직은 많이 어설프더라도 남들에게 자신의 결과물을 알리고, 남들이 웃더라도 부끄러워하지 않고 태연하게 하나씩 해내는 사람은 결국 목표를 달성했다.
다이어트, 운동, 노래 등이 아닌 프로그래밍으로도 그 사례를 보여주어서 너무 반가웠다.

"요즘 같은 시대에 어떻게 프로그래밍을 배워야 하나요?" 라는 고민을 하는 분들께 추천해줄만한 책이 생긴 것 같다.
이제 막 프로그래밍을 시작하는 아이가 있는 어른들에게는 한번쯤 읽어보라고 추천하고 싶다.
특히 이제 막 시작한 그 아이에게도 말이다.

애증의 스프링 배치와 요즘 듣는 강의

향로 (기억보단 기록을) — Sat, 26 Jul 2025 13:55:15 +0900

스프링 배치 (Spring Batch) 는 나에겐 애증의 기술이다.
포털 서비스에서 실시간 API와 캐싱에 최대한 집중하다가,
(푸드) 커머스로 이직하고 나서 결제/정산 시스템을 다루다보니 배치 애플리케이션 작성이 너무 많이 필요했다.
그래서 스프링 배치를 공부하게 되었는데, 막상 자료가 너무 없었다.
정제된 책은 모두 다 해외 서적이였는데 그것 조차 8년전, 10년전이였다.
예전 선배님들이 공부하시던 자료는 이제는 기한이 지나 이제 커뮤니티에 남지 않았고,
공식 문서 외에는 대부분이 튜토리얼에 지나지 않았다.
실제 환경에서 겪어야 할 문제들을 Spring MVC, Spring Data 만큼 상세하게 정리된 자료들이 많지 않았다.

그래서 그때부터 나만의 Spring Batch In Action 시리즈를 써보자는 생각에
현업에서 만난 문제들을 하나하나 정리하고,
새로 합류하는 팀원들을 위해 기초부터 차근차근 튜토리얼도 작성했다.

대형 서비스를 다루다보면 API 외에도 배치 애플리케이션 구현이 전체 기능의 절반을 이룰때도 있다.
이때 내가 정리한 자료들이 그 분들에게 큰 도움이 되길 바랬고,
실제로 많은 분들이 좋아해주셨다.

지금은 더이상 스프링 배치를 적극적으로 사용하고 있진 않지만
(일부 시스템에서 사용하고 있다)
그래도 여전히 나는 스프링 배치 기술에 관심이 많다.
그만큼 애정을 쏟은 기술이니깐.

그래서 누군가 스프링 배치 관련되서 정제된 자료를 공유하면 애정있게 자료들을 본다.
특히 그게 단순한 튜토리얼을 넘어 자신만의 경험과 스타일로 녹여냈다면 전우를 만난것처럼 기쁘다.
MVC, Data 에 관련된 자료가 대부분인 한국에서 Batch, Security 와 같이 정말 필요한데 많이들 관심 갖지 않는 기술에 대한 덕후들의 공감대라고 해야하나?

그런면에서 최근에 되게 재밌게 보고 있는 스프링 배치 강의가 있다.
영상 강의가 아니라 텍스트 강의인데,
왜 텍스트를 선택할 수 밖에 없었는지를 강의 초반부터 설명하는데 ㅋㅋ
컨셉이 아주 명확하다.

최근에 봤던 여러 스프링 배치 콘텐츠 중에서는 가장 재밌게 보고 있다.
설명도 아주 유쾌하게 하시고,
보는 사람으로 하여금 나도 이 컨셉에 빠지고 싶다는 생각을 하게 만든다.
소개하는 내용도 실제 실무에서 필요한 대부분의 내용들을 다 처리하고 있다.
가격 역시 아주 훌륭하고.

기본적으로 스프링 배치는 재밌는 기술은 아니다.
웹 기술이 아니여서 눈에 확확 보이는 것도 없고, console과 DB 저장 결과가 달라지는 것 외에는 확인할 방법이 마땅치 않다.
(그래서 테스트 코드를 적극적으로 사용해야하지만.)

그렇지만 일정 규모이상에서는 꼭 다뤄야할 기술 중 하나이다.
그간 배워온 웹 기술과는 전혀 반대편에 있는 이 기술을 가장 재밌게 배울 수 있는 강의라는 생각에 주변에 많이 추천하고 싶다.

강의보러가기: https://inf.run/AQQCW
(본 게시물은 파트너스 활동의 일환으로 소정의 수수료를 받을 수 있습니다.)

성인 교육은 어떻게 마케팅 해야할까

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 22 Jul 2025 20:43:13 +0900

요즘 어떻게 교육을 마케팅할 것인가에 대한 고민이 많다.
보통의 교육 마케팅은 "공포 마케팅"이 주를 이룬다.

"이거 안들으면 큰일나요"
"몇년 차에 이걸 모르면 안됩니다"
"이 내용 모르면 시험에서 광탈합니다"

기본적으로 교육은 인간 본성과 반대편에 있다.
그래서 하기 싫은걸 억지로 하게 만들어야 한다.
그러다보니 입시교육, 성인교육 할 것 없이 "이걸 하지 않으면 안된다" 라는 공포감을 심어주는 방향으로 간다.
당장 움직이게 만드는데는 공포감이 가장 효과적이고 효율적이기 때문이다.

"무언가를 하나둘씩 알게되는 과정에서의 즐거움" 이라는 것은 정말 큰 동기부여가 되지만, 그런 경험을 한번 심어주려면 많은 시간과 노력이 필요하다.
시작하기도 전에 그런 경험을 주는건 더더욱 어렵다.
그런 면에서 공포 마케팅은 길게 봤을때는 문제가 되더라도, 짧게 봤을때는 어떻게든 구매를 일으키는 좋은 방법이다.

물론 꼭 그러한 마케팅을 하지 않아도 학습과 성장에 사람들이 관심을 가질 때도 있다.
개발자라는 직업이 굉장한 붐을 일으켜서 많은 사람들이 개발자라는 직업을 얻고자할 때나, 이직이 굉장히 활발해서 공부해서 성장을 하면 더 좋은 회사로 이직하는 것이 쉬울때 등.

직업을 구하는 취업이 어렵고,
승진도 어렵고,
이직은 더더욱 힘든 지금 시기에
"왜 공부해야하는가?" "왜 성장해야하는가?" 에 대해 어떤 답을 줄 수 있을까?
그리고 그런 시대에 우리 같은 교육 서비스는 어떤 메세지를 전달해야할까?

취업, 승진, 이직이 모두 힘든 시기에 "실질적 이득을 얻기가 힘든 상황에서도 왜 공부해야하는가?" 에 대해 공포 마케팅을 하지 않고도, 학습 서비스가 성장할 수 있는 방법은 무엇일까?

닌텐도의 전 대표이신 돌아가신 이와타 사토루님의 인터뷰를 담은 '이와타씨에게 묻다' 를 보면 '아이디어'에 대한 이야기가 있다.

[아이디어란 여러 문제를 단번에 해결하는 것입니다.]

모든 것이 그렇겠지만, 뭔가를 만들 때 '저쪽을 세우면 이쪽이 서지 않는' 문제는 항상 있기 마련입니다.
하지만 현실에서 제품을 만들 때, '곤란한 일이 한 가지뿐'인 복 받은 일 따위는 없습니다.
곤란한 일은 이곳저곳에 얼마든지 있습니다.
이런 경우에 "이건 이러니까 이러면 좋습니다"라며 한 가지를 개선하더라도 전체를 바꿀 수는 없습니다.
노력해서 하나를 잘하더라도, 뭔가 부작용이 생기기도 하고 지금까지 잘되던 일이 잘 안되기도 합니다.
...
그런데 때때로, 그저 한 가지를 했는데 이쪽도 잘되고 저쪽도 잘되고 게다가 예상치 못했던 문제까지 해결되는 경우가 있습니다.
이런 '한 가지'를 마야모토씨는 "없을까, 없을까" 하면서 항상 고민했던 거지요.
엄청 끈질기게, 끝없이요.

개발바닥 오픈 카톡방은 5천명이 넘는 IT 직무분들이 모여있다.
거기서는 여전히 배움에 목마른 사람들이 많다.
"어떤 걸 배우고 싶은데 어떤 책을, 어떤 강의를 들으면 좋겠냐" 는 질문이 매일 올라온다.
"이번에 내가 이걸 들었는데, 너무 좋았어서 다른 분들도 보시면 좋겠어서 추천한다" 라는 후기도 매일 공유된다.

그게 되게 신기했다.
여전히 업을 '무한게임' 으로 바라보는 사람들이 많았던 것이다.
업을 '유한게임' 으로 바라보면 이직이 힘들 땐 성장할 필요가, 공부할 필요가 없다.
'무한게임' 으로 본다면 어떤 단기적인 성취를 위해 성장해야한다가 목적이 아니게 된다.
이 과정 자체를 즐기는 것이 목표이다.
더 즐길 수 있는 방법, 이 과정이 끝나지 않는 방법을 고민하게 된다.
그래서 사람들끼리 서로 재밌었던 강의와 책을 추천하고, 추천받는다.
더 많은 사람들이 게임에 참여하고, 게임이 끝나지 않게 하려고.
그게 '무한게임' 플레이어들의 문화니깐.

나는 이런 '무한게임' 플레이어들이 좋다.
그래서 더 많은 사람들이 이 게임에 참여하길 원한다.

이 게임을 더 확산시킬 방법을 고민하다가 '인프런 파트너스' 프로그램을 런칭하게 되었습니다.

인프런 파트너스

더 많은 사람들이 들었으면 하는 강의들을 주변에 쉽게 알릴 수 있는 프로그램입니다.

"강의 판매금액의 최대 25%까지 수익" 으로 가져갈 수 있도록 설계를 하였지만, 그게 이 프로그램에 참여하시는 분들의 핵심은 아니겠죠.

"방금 느낀 이 감동을 더 많은 사람들이 느끼게 하고 싶을때",
"방금 질문, 답변을 나눈 지식 공유자분과의 대화를 더 많은 사람들에게 자랑 하고 싶을때" 등등
내 감동을 더 많은 사람들에게 전파할 수 있길 바래는 마음이 다들 많다고 생각합니다.

방금 내가 느낀 이 감동을 더 많은 사람들에게 나눠주고, 그 감동을 전달 받은 사람들이 성장할 때 우리의 '무한게임'이 계속 이어질 수 있기에 더 많은 사람들이 이 게임에 참여할 수 있도록 다 같이 성장하는 문화를 만들어지길 바래봅니다.

우리는 왜 이제서야 B2B 구독제를 시작했을까

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 7 Jul 2025 16:36:36 +0900

백엔드 개발자로 정산 시스템을 맡다 보면 회사 안에서 벌어지는 거의 모든 사업 모델을 한 번씩은 들여다보게 된다.
직접 매출을 만들진 않지만, 모든 서비스가 어떻게 돈을 벌고, 누군가에게 얼마를 줘야 하는지를 가장 가까이서 보게 되는 위치에 있기 때문이다.

전 회사에서 일할 당시, 5.8%의 주문 수수료 모델을 런칭했다.
기존엔 월 8만 원씩 고정 광고비(일명 ‘깃발꽂기’)를 내는 구조에서 주문 건당 수수료 모델로의 전환이였다.

처음 설명을 들을때는 "이렇게 되면 돈을 벌수록 내는 비용이 커지는데 이걸 누가해??" 라는 생각이였다.
그러다가 프로젝트 설명을 들으면서 현재 모델이 갖고 있는 한계를 이해하면서 납득이 되었다.

당시에는 월 8만원의 광고 모델 (a.k.a 깃발꽂기) 을 수십개씩 활용하시는 분들이 계셔서 광고비에 많은 비용을 투자하기 힘든 영세한 자영업자분들은 가게 노출 하기가 쉽지 않았다.

광고 모델의 장점은 아무리 매출이 많이 나도 나가는 비용이 고정되어있다는 것이다.
반면, 노출은 광고비 영향을 받다보니 맛있는 음식을 만들어도 초기에 자금이 없으면 소비자의 선택을 받기가 쉽지 않았다.

음식을 주문하는 소비자분들이 많이 선택하고 높은 만족도를 낸것에 따라만 노출 정책이 결정되야하는데, 광고 모델은 그 노출 정책에 맛, 평가 외 다른 요소가 강력하게 들어가는 것이였다.

그래서 (저렴한) 수수료 기반 모델로 전환하면 더 많은 가게들이 공정한 기회를 가질 수 있겠다고 생각하니 이 프로젝트를 납득할 수 있었다.

해당 모델로 변환해서 계산해보니 연 매출 3억이하 매장까지가 더 저렴하게 수수료를 내고, 58% 자영업자분들이 대상이 되니 그것도 좋았다.

비즈니스 모델이 장기적으로 ‘건강할 수 있느냐’에 대한 내 첫 고민이기도 했다.
(물론 이 프로젝트는 결국 롤백됐지만, 이 경험이 내 생각을 많이 바꿔놨다.)

인프런 합류 후 많은 분들이 인프런은 구독제 안하냐는 문의를 많이 주셨다.
다른 교육 플랫폼들이 기업 구독 서비스를 통해 매출을 늘리는 동안에도 우리는 단건 결제 중심의 구조를 고수했다.

그 이유는 단순했다.

구독 모델이 커질수록,
강의의 ‘품질’보다는 ‘길이’가 중요해질까 걱정됐기 때문이다.

정해진 정산 금액 안에서 영상 재생 시간이 길수록 더 많은 수익이 돌아가는 구조는 결국 콘텐츠의 퀄리티보다 플레이타임 최적화에 집중하게 만든다.

우리는 그 길을 가고 싶지 않았다.
수천 명의 지식공유자들이 ‘진짜 도움이 되는 지식’을 만들고 있다는 걸 알고 있었기 때문이다.
그래서 그 가치를 제대로 보상받는 구조를 지키고 싶었다.

그러다 어느 날, 내부 데이터를 들여다보다 놀라운 걸 발견했다.
좋은 콘텐츠는 반복해서 복습된다는 것.

한 번 보고 끝나는 콘텐츠가 아니라, 진짜로 필요한 사람들은 같은 강의를 2번, 3번 다시 듣고 즐겨찾기를 해두고 슬랙이나 사내 위키에 공유하고 있었다.

결국 중요한 건 길이가 아니라,

“얼마나 다시 듣고 싶게 만드는가”
“얼마나 실무에 도움이 되는가”
였다.

그래서 이제 시작합니다

인프런도 이제 B2B 구독제를 시작합니다.
그동안 고집스럽게 지켜온 단건 결제 모델은 ‘품질’에 대한 신뢰였고, 이제는 그 품질이 구독 구조에서도 유지될 수 있다는 확신이 생겼습니다.

인프런엔 매달 100개 이상의 새로운 강의가 공유되고 있습니다.
지식공유자들은 그저 ‘채우기 위한 콘텐츠’가 아니라 실제로 실무에 필요한 주제들만 골라 제작합니다.

그리고 그런 콘텐츠는, 조회수나 영상 길이가 아니라, 수강생의 만족도로 평가됩니다.
좋은 강의는 계속 소비되고, 아닌 강의는 자연스럽게 뒤로 밀려나는 건강한 생태계를 유지하고 있습니다.

이제는 매달 정해진 합리적인 금액으로 인프런의 거의 모든 콘텐츠를 자유롭게 이용할 수 있습니다.
팀 전체가 한 번에 시작할 수 있고,
관리자는 학습 현황을 확인하고
팀원 간 지식 공유도 쉽게 이뤄질 수 있습니다.

B2B 구독제는 단순한 가격 모델이 아니라,
팀 전체가 함께 성장할 수 있는 구조를 만드는 일이라고 믿고 있습니다.

그 구조를 만들기 위해
늦었지만, 가장 좋은 타이밍에 시작합니다.

인프런 B2B 구독제 보러가기

개발자 되기 좋은 성향

향로 (기억보단 기록을) — Mon, 30 Jun 2025 08:37:42 +0900

2019년에 EO에서 촬영해주신 인터뷰에 대해서 지금도 많이들 문의 주신다.
여기서 '개발 실력이 좋은 개발자들의 특징' 질문에 대한 답변을 했다.

사냥개와 같은 집요함
당연히 있어야 할 것들이 당연한 위치에 있게 코드를 작성하는 것

이 영상이 공유되고나서 '이런 성향이 아니면 개발자를 하면 안되나요' 의 문의를 많이 받았다.
(현재도)

당시에 느낀 존경하는 개발자분들의 특징을 이야기한 것인데, 요즘은 생각이 많이 바뀌었다.

어떠 어떠한 성향이 개발자하기에 좋고, 어떠한 성향은 좋지 않다라고 이야기하기에는 너무나 다양한 유형의 개발자분들을 만나게 되어서 그건 아닐 수 있다고 생각한다.
(물론 내 경험이 일천해서 그럴 수도 있지만.)

개인의 특성인 '잘 하는 개발자의 특징', '개발자하기 좋은 성향' 에 집중하는 것은 의미가 없었다.
'어떤 장/단점을 가진 개발자분이, 어떤 회사의, 어떤 상황에서 일 하느냐' 가 중요했다.

하나의 기술을 깊게 파는 것이 힘든 개발자분은 오히려 다양하게 제품을 피벗해야하는 초기 스타트업에서 빠르게 다양한 제품을 만들어내면서 크게 활약하기도 하고
개발보다는 발표, 문서 작성에 어려움이 없던 친구는 전통적인 대기업에 합류해서 구현도 잘 하면서 다양한 상황에 맞게 보고를 할 수 있어 에이스가 되기도 했다.

개발 공부양이 부족하다 생각해 개발 공부를 더더욱 하라고 이야기드렸던 팀원은 사실은 팀에 없어서는 안 될 분위기 메이커이기도 했다.
그 팀원 덕분에 팀은 서로 서로에게 '잘한다 잘한다' 문화가 형성 되었고, 아주 작은 성과에도 칭찬하고 응원하는 문화가 리더십 없이도 가능했다.

그런 팀원을 전혀 채용하지 않고, 흔히들 이야기하는 기술력만 파고드는 개발자만 채용한 한 조직은 기술 공유 세션을 전혀 하지 않는 조직이 되기도 했다.
모두가 지식이 많다보니 기준치가 너무나 높아서 기술 공유의 허들이 너무나 높아졌다.
아주 작은 것은 공유하는 것 자체가 '이미 다 아는 내용을 발표를 하네?' 와 같은 암묵적 분위기가 형성 되었다.
'이 정도 내용을 가지고 전사 발표를 해?' 와 같은 분위기에 그 누구도 기술 공유를 하고 싶어하지 않았다.

남들이 정의한 개발자 상에 집중할 필요가 없다.
'개발자란 어떠해야한다' 라는 것에 집중하는 것 보다는 '나는 어떤 사람인가', '내가 다닐 회사는 어떤 회사이고 어떤 상황인가' 에 집중해야한다.

그리고 연차가 쌓일수록 '개발자는 어떠해야한다' 에 매몰되어선 안된다.
그럴수록 좋은 개발자를 놓칠 수 있고, 좋은 팀을 만드는게 어려워질 수 있다.

개인으로서는 '내가 개발자 하기 좋은 성향인가' 에 집중할 필요는 없다.
'나는 어떤 장점과 어떤 단점을 가진 사람이니 그걸 어떻게 발전시킬 것인가', '이걸 더 잘 살리려면 어떤 회사가 적합한가' 에 집중해야한다.

흔히들 이야기하는 '네카라쿠배당토' 와 같은 회사는 누군가에게는 천국이겠지만, 누군가에게는 지옥일 수 있다.
모두에게 천국일 수 없다.

나의 단점이 부각되는 회사라면 남들이 뭐라하든 지옥이 될 수 있다.
나의 장점이 전혀 부각되지 않는 회사도 마찬가지다.
남들과 다른 나만의 장점을 전혀 인정해주기 힘든 환경이라면 그것만으로도 개인을 피폐하게 만든다.

단점은 당연히 개선해야겠지만, 나의 단점이 도저히 개선시키기 어려운 종류라면 그 단점이 그렇게 부각되지 않는 회사와 분야에서 일을 하면 된다.
개발자가 필요한 회사들은 다양하게 많다.

개발자가 되기 좋은 성향은 정해져있지 않다.
단지, 어떤 장점과 어떤 단점을 가진 개발자가 어떤 상황에 처해있느냐만 있을 뿐이다.

승려와 수수께끼

향로 (기억보단 기록을) — Tue, 24 Jun 2025 08:16:28 +0900

같은 직장을 두 번이나 같이 다닌 분과 저녁 식사를 하던 중 "동욱님 매번 연예인 개발자 얘기를 하시더니 이제 성덕 되셨네요!" 라고 했다.

예전부터 나는 흔히 말하는 연예인 개발자분들의 발표와 콘텐츠를 찾아다니며 시청하고, 그 분들의 이야기를 듣는 것을 좋아했다.
두번째 회사에서 팀 내 최고참이 되었을 때는 신입으로 합류하신 분들을 데리고 컨퍼런스를 보러 다니고, 좋은 강연을 발견하면 공유하고 추천을 했다.
행사장에서 누군가를 보게 되면 "저 분이 누구누구시다", "그때 공유드렸던 그 글을 작성하신 분이다" 등등의 이야기를 하는 등 멋진 개발자분들을 보러 다니는 것에 푹 빠졌었다.
그리고 그 분들의 이야기에 영향을 많이 받았다.

2015년에 시작해서 10년째 운영 중인 블로그,
2016년에 시작한 일일커밋도,
여러 대형 컨퍼런스에서의 발표도,
큰 회사에서 8명의 개발팀원이 있는 스타트업에 합류하는 것도 모두 그 분들의 이야기에 동화되었기 때문에 할 수 있었다.

그런 내 모습을 몇년간 봤던 지인 입장에서는 내가 영한님, 토비님, 영호님, Vlad Mihalcea 등 유명하신 분들과 인프런에서 함께 하는 모습을 보니 너무나 성덕의 모습처럼 보인 것이다.

"다시 한번 이만큼 내가 원하는 것으로만 하루를 채울 수 있을까?" 에 대한 생각을 한다.

인프런에 합류하면서 처음에는 이렇게 오래 함께할 것을 예상하진 못했다.
(원래 인생을 길게 생각하지 않기도 하고, 미래를 예측하는 능력도 없다.)

합류해보니 내가 기여할 수 있는 부분이 너무 많았다.
갖고 있는 티끌같은 재능도 이 서비스에 다 연관되어 있었다.
앞으로 해나갈 일 들이 내가 너무나 하고 싶은 일들이 되었다.
개인적인 성장 보다 서비스와 팀의 성장이 더 재밌어지기 시작했다.
개인 학습 시간 보다 서비스와 팀에 대한 일로 채우는 시간이 늘어났다.

C레벨이라서 권한이 많아서 좋은 것도 분명히 있겠지.
그렇지만, 이건 분명히 내가 만드는 서비스가 내가 원하는 것인게 더 크다.

랜디가 레니에게 보낸 대사가 가장 기억에 남는다.

"Funerals.com을 통해 원하는 일을 할 수 있다면 처음부터 그 일에 초점을 맞춰 시도하세요.
나중에 발 뺄 생각은 하지 마시고요."

지금은 정말로 내가, 우리 팀이 만드는 인프런이 좋다.

책 속 문장

오랜 세월을 거치면서,
나는 비즈니스란 돈을 버는 조직이 아니라 창조하는 조직이라고 생각하게 되었다.
그림이나 조각처럼 개인의 재능을 표현하는 예술 같은 것 말이다.
왜냐고?
사업의 핵심은 변화이기 때문이다.
사업과 관련된 모든 것은 변한다.
시장은 달라지고, 제품은 발전하며, 경쟁사는 동지가 되고, 직원들은 들어왔다가 나간다.
기업은 변화에 대처하는 방법을 가르치는 몇 안 되는 사회 조직이다.
사회가 발전하면서 교회는 사양길로 접어들었고, 물질주의에 상당수가 무릎을 꿇었다.
정부는 유권자의 이익을 도모하는 기관으로 전락했다.
물론 기업도 탐욕과 공격성에 얼룩진 나머지 생산성 향상에만 집착하는 경우가 많다.
하지만 그렇다고 기업을 포기할 수는 없다.
기업은 소수의 행운아가 아닌, 다수를 위해 사회를 발전시키는 하나의 방법이라고 나는 믿는다.
한계를 인정하되, 긍정적으로 활용해야 한다.
기업을 건설적인 방향으로 몰고 갈지, 파괴적인 방향으로 몰고 갈지는 인간에게 달려 있다.
나는 사람들이 이 사실을 깨닫게 만들고 싶다.
일을 통해 자기 자신을 표현하고, 기업을 통해 세상을 바꿀 수 있도록.

나는 비디오 게임 회사 크리스털 다이내믹스의 대표를 맡고 있었다.
하지만 조직은 분열돼 있었고, 게임 제작 기한은 지키지 못할 상황이었다.
결국 회사 규모를 줄이거나, 유지하면서 매각하거나, 선택해야 했다.
몇 달 동안 불면의 밤을 보냈다.
그러나 나를 잠 못 들게 한 건 사업의 문제가 아니라, 크리스털과 나의 관계가 어긋났기 때문이었다.
친구 토니가 말했다.
‘미안한데, 너가 하고 있는 일은 빌어먹을 게임 일이야.’
나는 게이머가 아니었고, 크리스털식 게임을 좋아하지도 않았다.
결국 구조조정을 단행하고 대표직을 내려놨다.
“평생을 바쳐도 좋을 만한 일인가?”
라는 질문에 답은 ‘No’였다.
비즈니스를 가치 있게 만드는 것은 재정이 아니라 열정이다.

추측컨대 레니는 아버지와 같은 운명을 피하고 싶은 생각에 잔인한 타협안을 받아들였을 것이다.
오래도록 일하고 나서야 잠깐 동안 하고 싶은 일을 할 수 있는 운명.
이런 운명을 표현하는 공식적인 단어는 없다.
하지만 보험회사에서 일한 경력으로 볼 때, 레니라면 이 운명을 '미뤄 놓은 인생 설계(Deferred Life Plan)` 라고 부를 것 같았다.
이 보험 상품의 혜택을 완벽하게 받으려면, 인생을 두 부분으로 확실히 나눠야만 한다.
1단계: 해야만 하는 것을 해라.
(그렇게 미룬 후, 궁극적으로)
2단계: 자신이 하고 싶은 일을 한다.
우리는 어린 시절부터 비슷한 말을 수없이 들으며 자란다.
'뛰기 전에 걷는 것부터 배워라' '첫 술에 배부르랴' '젊어 고생은 사서도 한다' '인내는 쓰지만 그 열매는 달다' 등...
...
실리콘밸리에서도 '미뤄 놓은 인생 설계'의 관점대로 사는 방식이 유행이다.
사람들은 대부분 빨리 부자가 되는 게 1단계를 가장 빨리 통과하는 방법이라고 생각한다.
...
비즈니스 아이디어 대부분은 자금 지원을 받지 못한다.
자금을 지원받은 기업들, 즉 아주 똑똑한 사람들이 아이디어를 충분히 검토한 결과 투자할 만한 가치가 있다는 판정을 받은 기업들 조차 대부분은 결국 실패한다.
운이 좋았던 몇몇 사람들도 2단계로 넘어가면 목적의식과 방향감각을 잃는다.
본인이 '정말' 하고 싶은 일이 뭔지를 생각해 본 적이 없거나 1단계에서 너무 많은 시간과 정신력을 할애한 나머지, 어떤 비전으로 나아가야 할지 길을 잃어버리기 때문이다.

Funerals.com이 성공할 때까지 꿈을 미뤄 놓겠다는 것은 위험한 도박입니다.
Funerals.com으로 원하는 자유를 사겠다고 했지만, 실패할 확률이 얼마나 높은지 아십니까.
당신의 인생과 Funerals.com은 무관하지 않습니다.
정말로 하고 싶은 일을 하십시오.
Funerals.com을 통해 원하는 일을 할 수 있다면 처음부터 그 일에 초점을 맞춰 시도하세요.
나중에 발 뺄 생각은 하지 마시고요.
인생의 중요한 시점에 저는 이런 질문을 던지곤 했습니다.
당신도 곰곰이 생각해 보시길...
Funerals.com 사업에 평생을 바쳐도 좋을 만한 사람이 되려면 어떤 요소들을 갖추고 있어야 할까요?

열정이란, 저항할 수조차 없이 어떤 것으로 당신 자신을 끌어가는 것을 말한다.
반면 의지란, 책임감 또는 해야만 한다고 생각되는 일에 의해 떠밀려가는 것이다.
...
어떤 목표를 달성하고 싶다는 욕망은 열정이 아니며, 일정 수준의 몫이나 보너스, 또는 회사를 매각하여 현금을 벌고 싶다는 욕심도 열정이 아니다.
다른 사람의 성취를 따라 하기 위해 노력하는 것도 열정이 아니다.
그것은 의지에 가깝다.
'미뤄 놓은 인생 설계'의 삶에서 1단계에 발휘되는 것은 의지다.
잠시 보류시켜 놓은 2단계야말로 열정이 담겨 있는 시기다.

"평생 한 가지 일에만 매달리라는 뜻이 아니었습니다.
내일 당장 숨을 거두게 된다면 오늘 어떤 일을 하고 싶을지 생각해 보라는 뜻이었습니다.
의지와 열정을 혼동하지 마십시오.
의지는 떠밀려 가는 것을 말합니다.
의무감과 책임감 때문에 말입니다.
열정은 본래의 자신과 일치되는 일을 하고 있을 때 느끼는 유대감 같은 것이지요.
열정이 있어야 어려운 시기도 극복할 수 있습니다.
MBA에서 가끔 강의를 할 때 저는 이런 말을 합니다.
비즈니스를 가치 있게 만드는 것은 재정이 아닌 애정이라고요"

애플에서 나는 OS를 개방해 시장을 키우자고 주장했다.
하지만 당시 경영진은 수익 모델만을 우선했다.
비전을 포기한 순간, 직원들은 회사를 다닐 이유를 잃어버렸다.
벤처 사업에서 비전은 어떤 경우에도 포기해서는 안 된다.
직원들의 헌신과 열정을 이끌어내는 것은 돈이 아니라, 감동이다.

실리콘밸리의 베테랑이라면 누구나 암묵적으로 인정하는 사실이 있다.
바로 벤처기업에는 단계별로 세 명의 대표가 필요하다는 것이다.
...
첫 번째 단계의 대표는 '리트리버' 같아야 한다.
그의 역할은 일관성 있는 비전하에 핵심 팀을 구성하고 제품과 서비스를 개발하며 시장의 방향을 결정한다.
또한 초기 자금을 유치하고, 고객과 협력업체를 확보해야 한다.
이 단계에서는 끈기와 창의력이 빛을 발한다.
두 번째 단계의 대표는 '블러드하운드' 같아야 한다.
그의 역할은 시장의 냄새를 맡고 기업의 입지를 다지는 것으로서, 경영진을 구성하고 시장에 진출할 교두보를 확보해야 한다.
이 단계에서는 예리한 방향 감각과 기업의 규모 확장에 필요한 기술이 중요하다.
세 번째 단계의 대표는 '허스키' 같아야 한다.
사람들과 함께 상장사의 책임성을 가지고 매일 비중 있게 성장하는 팀을 이끌어 나가야 한다.
이 단계에서는 일관성 있는 태도와 결단력이 중요하다.
...
회사를 설립한 대표를 대할 때면 원하는 만큼, 능력이 허락하는 한 멀리 뻗어 보라고 충고한다.

관리는 체계적인 과정을 말하는데 그 목적은 정해진 시간과 예산 내에서 원하는 결과를 낳는 것이다.
리더십은 인격과 비전으로 다른 사람을 불가능한 일에 도전하도록 만든다.
관리는 리더십을 보완하고 지원하지만, 리더십을 내포하지 않은 관리는 아무것도 할 수 없다.
리더는 아랫사람들의 의혹을 해소시키고 불완전한 정보를 가지고도 나아갈 수 있도록 만들어야 한다.
...
"관리능력(정력적으로 실무를 실행하는 것)도 능력이지만 사람을 자극하며 이끌며 동기를 부여하는 것은 더 귀한 능력이라고 했다"

나는 사업상의 위험부담 때문에 망설인 것이 아니라 더 잘 통제할 수 있는 개인적 위험부담 때문에 고민한 것이다.
내가 법률회사에 남을 경우, 관심도 없고 심지어는 내 가치관에 어긋날 때가 있는 일을 하면서 평생 불만족스러운 삶을 살아야 할 가능성이 있었다.
전문가가 되려면 창의력을 억누른 채 한 분야로만 매진해야 한다.
애플의 성공 여부보다 법률가로서의 위험부담이 훨씬 더 컸다.
...
'총체적인 인생 설계'만이 개인적인 성공을 이끈다.
내일 죽더라도 최대의 만족감과 충족감을 무덤에까지 가져갈 수 있따.
'미뤄 놓은 인생 설계'에 따라 살다 보면 보상받기를 원하는 욕심과 뭔가 채우고 싶은 허기가 늘 끊이질 않는다.
항상 뭔가 부족한 느낌이 든다.
열정을 다해 열심히 이라하.
단, 가장 소중한 재산인 시간을 가장 의미 있는 일에 써라.

회사가 돈을 잘 벌려면 어떻게 해야할까?

향로 (기억보단 기록을) — Wed, 18 Jun 2025 09:03:19 +0900

예전에 훌륭한 커리어를 통해 얻은 경험을 갖고 이제는 여러 스타트업과 개발자, 개발팀에게 멘토링을 해주시는 분과 이야기를 나눈 적이 있다.

"수십개의 스타트업에 사내 강연을 갔는데, 강연이 끝나고 질의응답 시간에 대부분은 개인의 커리어, 기술적 성장 등 '성장'에 집중해서 질문을 하셨다.
일부 소수의 회사 구성원들만 '성과' 에 대해 질문을 하는데 그 회사들은 혹한기에도 계속해서 매출을 내고 있었다"

회사의 상황, 방향 등에 대한 고민을 하다보면 특정 시기에는 기술력 자체가 중요한 것이 아님을 자연스레 알게 된다.
회사의 맥락이라는 것을 직무에 상관없이 모두가 이해하고 있는 팀이 진짜 좋은 팀이 아닐까 생각하게 되었다.

최근 프로덕트 타운홀 미팅이 일찍 끝나고 개발팀분들끼리 모여서 회의실 한쪽에서 아래 주제에 대한 이야기를 했다는 것을 알게 됐다.

"회사가 돈을 잘 벌려면 어떻게 해야 할까?"

개발팀이 기술 스터디를 하는 것 보다
"왜 저 서비스는 높은 매출을 낼 수 있었나?"
"잘 되는 서비스는 무엇이 다른가?" 등에 대해 관심을 가지게 된 것이다.

그게 나는 몹시 부끄러웠다.
대부분의 조직에서 개발팀은 '돈' 이라는 매개체와 가장 멀리 있는 팀이다.
사업개발, 마케팅, MD, Sales 등의 조직과는 역할이 다른 팀이 개발팀이다.

이건 일종에 회사에 장애가 많이 나서
브랜딩팀도, 마케팅팀도 "서비스가 장애가 안나려면 어떻게 해야할까?" 를 고민하는 것과 비슷하다.

해당 RnR이 아닌 조직 조차도 이제는 신경써야 한다면 그건 매출의 제 1책임자인 C레벨들의 역량이 그만큼 부족했다는 것을 의미한다.
그래서 이에 대한 반성을 많이 하게 되었고,
팀원분들께도 죄송하다고 말씀드렸다.

한편으론 “우리 팀도 많이 성숙해졌구나” 싶었다.

사실 개발팀이 매출에 대한 얘기를 꺼낸다는 건 흔한 일이 아니다.
그만큼 최근 몇 달 사이 많은 스타트업들이 겪고 있는
‘혹한기’ 분위기가 팀에도, 구성원 개인에게도 전해지고 있다는 뜻일 테니까.

개발팀도 조직의 구성원으로서 회사의 상황에 맞는 고민을 해야한다고 생각한다.
회사의 매출이 계속해서 감소하고 있다면 매출을 고민할 수 있어야 하고,
브랜딩이 계속해서 훼손된다면 브랜딩에 대해 다시 한번 고민할 수 있어야 한다.

회사의 여러가지 어려움은 남겨두고, "우린 개발팀이니깐 개발 스터디만 계속 할거야" 를 외치는 것도 좋지 못한 현상이다.
회사의 맥락을 전혀 모르고 align 되어있지 않다는 증거니깐.

예전에는 개발팀에서 중요한 건 속도와 안정성이라고 생각했다.
하지만 요즘은 그저 잘 만드는 것만으로는 부족하다는 걸 다들 느끼고 있다.

“내가 만든 이 기능이 실제로 매출로 이어지고 있나?”
“우리 제품, 고객이 돈 주고 쓸 만큼 가치 있나?”
“회사의 생존에 내가 기여하고 있는가?”

이런 질문들이 예전보다 훨씬 가까운 곳에서 들려온다.
비단 우리 팀만의 이야기가 아니라, 많은 개발팀이 지금 비슷한 고민을 하고 있을 거다.

그래서 이번에 혹한기에도 매출 22배 성장를 이루고 계신 고위드의 CEO 김항기 대표님과 함께 라이브를 준비하게 되었다.

6월 21일 토요일 저녁 8시
개발바닥 유튜브 라이브

김항기 대표님은 법인카드, 자금관리, 회계·세무 등 스타트업에서 겪는 많은 문제를 기술로 풀고 있는 분이다.

그리고 무엇보다 대단한 건 실제로 회사를 성장시키고 있다는 것이다.
지난해 고위드는 매출 1,494억 원, 전년 대비 22배 성장이라는 놀라운 성과를 냈다.

이번 라이브에서는 김항기 대표님에게
그런 질문들을 직접 던질 예정이다.

좋은 제품, 좋은 팀인데 왜 매출은 안 나올까?
개발자도 사업을 알아야 하는 걸까?
매출로 이어지는 제품은 뭐가 다를까?

개발자이면서 동시에 비즈니스에도 관심 있는 사람,
제품을 잘 만들지만 회사 성장에 기여하고 싶은 사람,
그리고 지금 커리어 방향을 다시 잡고 싶은 사람에게
이 자리가 좋은 계기가 될 거라고 생각한다.

나도 이번 인터뷰를 통해 리더로서의 관점을 더 넓히고 싶다.

이와타씨에게 묻다

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 15 Jun 2025 20:37:02 +0900

요즘 '낭만의 시대는 갔고, 야만의 시대가 시작되었다' 라는 이야기를 자주 듣는다.
낭만은 비효율적이고 쓸모 없는 일이기도 하다.
그럼에도 하기 때문에 낭만이다.

"매출에 도움이 안되는 일이여도 고객이 좋아할 것 같으니 리소스를 투입하는 것이 맞는가?"
이 질문에 대해 예전과 지금의 답이 다르다는 것이다.
예전에는 "고객들이 좋아할 것 같은데 확실하지 않아도 일단 해보자" 가 많았다면 지금은 "매출에 기여할 작업도 아닌데, 확실하지도 않으면 하지말자", "당장의 매출이 기여할 수 있는 것에 집중하자" 등의 이야기가 훨씬 더 많다는 이야기이다.

부정하기는 어렵지만, 그럼에도 제품가로서는 아쉽다.
그래서 더 낭만가분들을 찾게 된다.

지금 같은 시기에도 낭만과 현실을 모두 다 쫓을수는 없을까?
현실을 무시하겠다는게 전혀 아니라,
둘 다 놓치지 않을 수 없을까.

책 속의 "아이디어란 여러 문제를 단번에 해결하는 것" 처럼 어느 것 하나도 포기하지 않고 둘 다 가져가기 위해 다시금 읽었다.

'이와타씨에게 묻다' 는 출간 후 너무 많은 사람들에게 추천받고, 현 회사로 이직하고나서 매번 읽을때마다 생각할거리를 준 책이다.

닌텐도의 콘셉트이자 테마인 '게임 인구의 확대'
닌텐도 Wii의 컨트롤러를 '리모컨'으로 하자는 것 등
다시 봐도 두근두근한 마음이 생긴다.

이 책을 읽고 생전 처음 게임기인 닌텐도 스위치1를 샀다.
닌텐도 스위치에 맞는 게임도 샀다.

PC 게임을 위해 컴퓨터를 바꿔보긴 했어도, 닌텐도나 플레이스테이션과 같이 게임만 되는 전용기를 산 것은 이때가 처음이다.

제품가로서 이와타 사토루씨 같은 사람이 되고 싶다.
프로그래머로서는 도저히 따라가기 어려울 것 같고,
(나는 키보드에서 드르륵 소리가 날만큼 타이핑 속도를 내지 못한다.)
제품가로서는 이와타씨가 이야기한 것처럼 만드는 사람도, 사용하는 사람도, 사용하는 사람의 주변 사람도 모두 '해피(happy)' 할 수 있는 제품을 만들고 싶다.

그래서 주말 동안 다시 읽고 지금 와닿은 내용들에 밑줄을 그었다.

닌텐도 스위치2가 나왔다고 갖고 싶어하던 조카가 생각난다.
다음 생일때 선물로 사줘야겠다.

책 속 문장

[만약 도망친다면 평생 후회한다]
나는 그때,
자신을 항상 바쁜 곳에 두기로 결심했습니다.
회사에는 몇 개의 팀이 있고 바쁜 시기는 서로 엇갈려 있었지만, 나는 가장 바쁜 팀을 응원하러 가기로 했습니다.

[우리가 잘하는 것은 뭘까]
일이란, 실제로 할 수 있는 일보다 하는 편이 좋은 일이 확실히 많습니다.
따라서 하는 편이 좋은 일을 전부 다 한다면 쓰러지고 맙니다.
그렇기 때문에 잘하는 일이 무엇인지를 자각한 후에, '무엇이 무엇보다 우선인가'를 명확히 하는 것. 순번을 붙이는 것. 이것이 경영이라고 생각합니다.
그렇다면 '우리가 잘하는 일이란 무엇인가'를 고민해야 합니다.
매번 비슷한 에너지를 쏟으며 일했을 텐데, 이상하게도 고객들이 좋아해줄 때와 그다지 좋아하지 않을 때가 있습니다.
우리로서는 들이는 수고도 고생도 비슷한데 말이죠.
똑같이 100의 고생을 했어도, 왜 그런지 이쪽 고객은 100을 좋아하지만 다른 쪽 고객은 500을 좋아하는, 이 같은 일이 일어납니다.
...
요컨데, 자신들이 엄청나게 고생했다고는 생각지 않는데 이상하게 평가가 좋을 때란, 방치해두어도 좋은 결과가 자꾸자꾸 나와 선순환이 되면서 쑥쑥 힘이 나는 상태입니다.
이것이 바로 우리에게 적합한 일, 그렇지 않은 것은 적합하지 않은 일, 나는 대체로 이런식으로 판단합니다.

[마음 놓고 "바보같이" 라고 말할 수 있는 사람]
"나 말이야, 꽤 영리하지?" 라고 생각했던 일은 선배에게 모두 들킵니다.
하지만 들키고서도 자신을 둘러댄다면 인상이 몹시 나빠집니다(웃음).
결국 회사가 신입에게 가장 요구하는 것은 ‘겉치레하지 말라’입니다.
그러면서도 같은 일로 여러 번 다른 사람을 괴롭히지 말라는 점.
그리고 신입 중에는 어떤 이유에서인지 확실히 훈계하기 쉬운 사람과 하기 어려운 사람이 있습니다.
마음 놓고 “바보같이!”라고 말할 수 있는 사람과 종기를 건드리듯이 조심스럽게 혼내야만 하는 사람이 있습니다.
이것이 실은 굉장한 차이입니다.
내 쪽에서 줄 수 있는 양도, 그 사람이 흡수할 수 있는 양도 마지막에 가서는 어마어마하게 달라지니까요.
“바보같이!”를 편하게 말할 수 있는 사람은 단기간에 매우 많은 것을 배웁니다.
...
비록 지식과 기술이 없더라도 '당신이 하는 말을 받아들일 준비가 되어있습니다' 라는 마음이 그 사람으로부터 전해져 온다면, 잘 안된 일이나 해야만 하는 일을 명확하게 말할 수 있고, 듣는 쪽도 그것을 배울 수 있습니다.
반대로 종기를 건드리듯이 조심스레 꾸짖어야 하는 사람이란, '여기부터는 들어오지 마세요' 라는 장벽 같은 것을 주변에서 느끼도록 만들어버린 사람이지요.
그곳에 발을 들이면 그 사람이 망가져버리지 않을까, 주변 사람들이 신경 쓴다고나 할까요.
그 사람이 무엇을 소중히 여기는지 안다면 마음 놓고 "바보같이!" 라고 말할 수 있겠지만, 그게 뭔지 모르는 사람에게는 화를 냈다가 그 사람의 소중한 것을 의도치 않게 짓밟아 버릴지도 모른다는 두려움이 있기 때문이죠.
화를 내거나 훈계하는 일은 아무래도 신경이 쓰이고 나름의 두려움도 있죠.
따라서 내가 하는 말을 신입이 받아들일 태세인지, 밝은 표정으로 나를 바라보는지는 매우 중요합니다.
쉽게 말해, 가급적이면 ‘정말로 하고 싶어 하는 사람’에게 일을 건네고 싶은 법이거든요.
인간이니까요.
싫어하는 듯한 사람에게 중요한 일을 맡기려는 사람은 없습니다.
일에는 힘들고 싫은 부분도 많습니다.
꼭 참지 않으면 안 됩니다.
하지만 아마도 그 사람에게 ‘일이 재미있을지 여부’는
‘자신이 무엇을 즐길 수 있는가’에 따라 크게 좌우되겠지요.
생각하기에 따라 일이란 재미없는 것투성이지만
재미를 찾는 일에 재미를 붙이면 무슨 일이든 대부분 재밌습니다.
이 갈림길이 매우 크다고 생각합니다.

[나 외의 다른 사람에게 존경심을 가질 수 있는지 여부]
참고로, 나의 이러한 자세는 내가 30대 초반일 즈음 이토이 시게사토씨와 만나며 배웠습니다.
나보다 10살 이상 연상인 이토이씨가 자신이 모르는 일을 해내는 사람에게 상당한 존경심을 가지고 대하는 모습을 보고 ‘멋지다. 나도 저렇게 되고 싶다’라고 생각했거든요.
덧붙이자면 ‘이토이씨는 자신이 못하는 일을 하는 사람에 대해 솔직하게 감동하고 존경심을 가질 뿐이지, 이것이 특별한 일은 아니구나’ 이렇게 생각했습니다.

[이와타씨의 말 조각, 두 번째]
큰 조직일수록 “이번에는 이것에 매진하기로 결정!”
이런 것이 필요하더라고요.
왜냐하면 회사에는 하는 편이 좋은 일이 무한정 있으므로 누군가 방침을 정하지 않으면 파워가 점점 분산될 뿐이거든요.
따라서 미야모토씨 나름, 나 나름대로, “이것을 합시다”라고 명확히 선택해야만 합니다.

[보상을 찾아내는 능력]
게임에는 바로 그만둬버리는 게임과 ‘뭔가 해내고 말테다’인 게임이 있습니다.
마찬가지로 정성스럽게 완성한 게임이라도, 본질적인 재미와는 다른 차원에서 계속하는 게임과 계속하지 않는 게임이 있지요.
이를 비롯한 여러 습관은 지속성 측면에서 굉장히 유사합니다.
둘의 공통점이라면, 사람은 우선 그 대상에 자신의 에너지를 쏟아붓습니다.
시간이든, 노력이든, 돈이든.
그리고 쏟아부었으면 쏟아부은 만큼 뭔가가 반응으로 돌아옵니다.
이것이 자신에 대한 보상이 됩니다.
이때 자신이 쏟아부은 노력이나 에너지보다 보상이 더 크다고 느끼면 사람은 그것을 그만두지 않습니다.
하지만 되돌아온 보상이 대가로서 걸맞지 않다고 느낄 때
사람은 좌절하지요.
이것이 ‘그만두지 않고 계속하는 게임’의 조건입니다.
‘영어를 공부할 때 좌절하는지 여부’도 같은 이치로 설명할 수 있습니다.
...
따라서 재능이란, ‘보상을 찾아내는 능력’이지 않을까요.
‘끝까지 해내는 것’보다도 ‘끝까지 해낸 일에 쾌감을 느끼는 것’이 재능이라고 생각합니다.
말하자면 보상을 찾아내는 ‘보상 발견 회로’와 같은 것이 열려 있는 사람이지요.
가끔은요, 보상을 찾아내기 직전까지 갔음에도 이 회로가 열리지 않는 사람이 있거든요.
이때, "이런 식으로 생각해보면?" 이라든가 "속는 셈 치고 앞으로 세 번 더 참아보자" 이런 말을 하면 잘될 때가 있습니다.
...
자신이 쏟아붇은 것 보다 보상이 더 크다고 느끼는 순간이 오면 선순환이 시작되고 이것은 계속 이어집니다.
사람은 자신의 인생에서 '이것을 잘할지도' 라고 생각하는 일에는 무조건 보상회로가 열려 있습니다.
...
이런 연결을 발견할 수 없으면 잘하는 일이 늘어나지 않습니다.
예를 들어, 내가 프로그램만을 전문으로 만들던 시기에는 조직이나 경영 관련 책을 읽어도 연결되지 않으니, 진정한 의미로는 머리에 들어오지 않더군요.
확실히 지식은 늘어나지만, 성취감은 없습니다.
‘내일 이거 써먹어야지’ 이런 것이 없으니까요.
그러면 ‘보상’은 느껴지지 않습니다.
자기 주변과 연결되어 있지 않은 것은 무리해서 공부해도 몸에 익지 않습니다.
그것에 시간을 허비하기보다는 자신이 좋아하고 잘하는 일을 우선시해야겠지요.

["프로그래머는 노(No) 라고 말해서는 안 된다" 라는 발언]
나는 예전에 “프로그래머는 노(No)라고 말해서는 안 된다”라고
말한 적이 있습니다.
게임 제작 과정에서 프로그래머가 “못한다”라고 하면, 모처럼 나온 아이디어가 실현되지 못할 뿐만 아니라 새로운 아이디어도 나오기 어려워집니다.
프로그래머가 프로그래밍하기 쉬운 것만 생각한다면 한계를 뛰어넘는 훌륭한 아이디어 따위는 나오지 않습니다.
또한 처음에는 불가능하다고 생각했던 일이 시행착오를 겪는 와중에 종종 실현되기도 합니다.
따라서 프로그래머는 경솔하게 “노”라고 말해서는 안 됩니다.
이것이 본질적으로는 맞다고 지금도 생각합니다.
다만 이것은 내 책임입니다만, 내 발언이 조금은 외따로 가는 부분이 있습니다.
프로그래머가 “노”라고 말하면 가능성이 닫혀버리는 게 사실이지만, 모든 개발의 조건은 무한하지 않습니다.
게임 제작이란 유한한 제약 속에서 하는 일입니다.
따라서 정말로 못하는 것은 “못한다”라고 말해야 합니다.
할 수 있을 가능성이 있어도
“할 수 있지만, 이것이 희생될 거예요”
“할 수 있지만, 이것과는 양립할 수 없어요”
와 같은 표현을 서로 명확히 이해한 후에 진행해야 합니다.
이런 부분을 “프로그래머는 노라고 말해서는 안 된다”라는 말과
함께 세트로 해두었으면 합니다.
무슨 일이 있어도 “프로그래머는 못한다고 말하지 마!” 이런 식이 되지 않도록 말이죠.

[당사자로서 후회가 없도록 우선순위를 정한다]
확실히 나는 곤란한 사람이나 문제를 안고 있는 사람이 있으면 그 문제를 해결하고 싶어집니다.
정확하게는, 눈 앞에 문제가 있으면 '나라면 어떻게 할까'를 진지하게 고민하게 됩니다.
...
물론 시간이 무한정 있지는 않으므로, 그 사람이나 그 문제를 최종적으로 얼마만큼의 시간 동안 함께할지는 선택해 가는 수밖에 없습니다.
이것이 일종의 딜레마입니다.
...
'내가 무엇을 할 수 있을까'를 생각하다 보면, 결국 마지막에는 시간의 제약을 받게 됩니다.
소위 '효율적으로 일하자' 라는 착실함만을 의미하는 게 아닙니다.
왜냐하면 시시한 것을 멍하니 생각하는 시간 또한 결코 헛되지 않으니까요.
그렇다면 결국, '자신의 유하한 시간과 에너지를 어디에 쏟는 편이 좋을까'라는 문제가 됩니다.
계속 생각하다보면 '자신이 태어난 의미'까지 고민하게 됩니다.
어느 쪽이든 영역만 넓어질 뿐이라면 아무것도 할 수 없게 됩니다.
회사로서의 선택도 그렇지만, 막연히 대중을 향한 행동이 되어버리면 전체를 위해 할 수밖에 없으므로 하나하나를 신경 쓸 수가 없으니까요. 그러면 깊이도 없고, 그리고 무엇보다 부차적으로 생겨나는 것도 없습니다.

[이와타씨의 말 조각, 세번째]
예를 들어 어느 음식점에서 손님이, 나온 요리를 보고 ‘많다’라고 합니다.
이때 ‘많다’라고 한 사람은 왜 ‘많다’라고 했을까요.
그 밑바탕에는 사실 ‘많다’가 아니라 ‘맛없다’가 문제일 수도 있습니다.
따라서 사실은 그다지 많지도 않은데 ‘많다’라고 했던 문제만을 보고
‘맛없다’에 신경 쓰지 않는다면 양을 줄인다고 해결되지 않습니다.
진짜 문제가 '맛없다'라면, '맛없다'를 고치지 않고 "많아서 양을 줄였습니다" 라고 해봤자 얼핏 해결된 듯해도 실은 아무것도 해결되지 않습니다.

[아이디어란 여러 문제를 단번에 해결하는 것]
"아이디어란 여러 문제를 단번에 해결하는 것입니다."
모든 것이 그렇겠지만, 뭔가를 만들 때 '저쪽을 세우면 이쪽이 서지 않는' 문제는 항상 있기 마련입니다.
하지만 현실에서 제품을 만들 때, '곤란한 일이 한 가지뿐'인 복 받은 일 따위는 없습니다.
곤란한 일은 이곳저곳에 얼마든지 있습니다.
이런 경우에 "이건 이러니까 이러면 좋습니다"라며 한 가지를 개선하더라도 전체를 바꿀 수는 없습니다.
노력해서 하나를 잘하더라도, 뭔가 부작용이 생기기도 하고 지금까지 잘되던 일이 잘 안되기도 합니다.
...
그런데 때때로, 그저 한 가지를 했는데 이쪽도 잘되고 저쪽도 잘되고 게다가 예상치 못했던 문제까지 해결되는 경우가 있습니다.
이런 '한 가지'를 마야모토씨는 "없을까, 없을까" 하면서 항상 고민했던 거지요.
엄청 끈질기게, 끝없이요.

[마야모토씨의 '어깨 너머의 시선']
옛날의 나처럼, “나는 이게 좋네요”라며 모든 고객을 대표하듯 확신에 차서 말하는 제작자는 많습니다.
실은 ‘고객은 이렇게 반응한다’라는 사실과
‘이건 왜 그럴까’라는 질문을 시작으로
‘자 그럼, 어떻게 하면 근본적인 문제를 해결할 수 있을까?’를 고민해야만 합니다.
하지만 “나는 이렇게 생각해!”라는,
사실과 가설이 뒤죽박죽 섞인 의견을 관철시켜버리는 경우가 많습니다.
미야모토씨의 특별한 점은, 자신이 고집하는 부분에서는 엄청 제멋대로인 반면
기기를 처음 접하는 사람이 어떻게 느끼는가에 관해서는 굉장히 냉정하게 바라본다는 점입니다.
‘고객에게 전달되지 않는다’라고 깨달으면
재빠르게 잡아 빼서는 다르게 생각해봅니다.

[이와타씨의 말 조각, 네번째]
나는 천재를 이렇게 정의합니다.
'사람들이 싫어할 만한 일이나 사람들이 지쳐 계속할 수 없을 법한 일을 끝없이 계속할 수 있는 사람'
이런 사람이 '천재'라고 나는 생각합니다.
생각하기를 그치지 않는 않는 일이라든가
어찌 되었든 끝없이 파고드는 일.
피곤하면서 대가가 있을지도 확실하지 않고, 몹시 힘든 일이라고 생각하거든요.
하지만 이것을 할 수 있는 사람에게는 고생이 아니지요.
이것을 고생이라고 생각하는 사람은, 고생이 아니라고 하는 사람을 절대로 이길 수 없습니다.
그러니까 재능이지요.
스스로가 고생으로 여기지 않고 계속할 수 있어서 가치 있는 일을 찾아낼 수 있는 사람은 이것만으로도 무척 행복하다고 생각합니다.

[우리가 목표로 하는 게임기]
게임기는 그 기계 자체의 성능보다도 어떤 환경에서 놀 수 있는가를 철저하게 고민할 필요가 있습니다.
...
그렇다면 궁극적으로는 '어느 각도에서 봐도 매력적'인 게임기를 목표로 하는 수밖에 없습니다.
하지만 이처럼 완벽한 게임기를 만들고자 한다면, "애초에 인터넷에 접속하지 않는 사람은 어떻게 합니까?" 같은 논의가 시작되면서 끝없는 자기점검을 반복하는 상황이 됩니다.
...
옛날에 게임이 아주 잘나가던 시기에도, 자신은 게임과 상관없다고 생각하며 게임기를 만지지도 않는 사람들이 많았습니다.
이런 사람들조차 왠지 이 기계는 해가 되는 게 아니라 오히려 자신에게 유익한 물건이라는 생각이 들도록 하고 싶습니다.
일상적으로 접하다보면 어느새 비디오게임의 재미를 알게 되겠죠.
이런 사람이 점점 늘어난다면 좋겠다고 진심으로 생각합니다.
원래 비디오게임기란, '텔레비전을 놀이 도구로 삼는 기기'를 뜻하지만 이 놀이 도구의 정의가 향후에는 점점 더 넓어지리라 생각하거든요.
집에 돌아오면 무의식적으로 텔레비전을 켜는 사람이 많습니다.
보고 싶은 프로그램이 특별히 없어도 텔레비전 전원을 켜는 것은 왜일까요.
집에 돌아왔을 때 일단 바로 옆에 있는 리모컨으로 스위치를 켜면 항상 뭔가가 나오므로, 아무것도 하지 않는 것보다는 좀더 행복해지기 때문입니다.
이런 심리가 바탕에 있으므로 텔레비전이 이토록 많이 세상에 보급되었겠죠.
이렇게 일상적으로 게임기의 전원을 켜게 될 때가 가장 기다려집니다.
이상한 말이지만, 게임기에 전원만 켜지면 이후는 우리들의 실력 발휘인 셈입니다.
아니 그렇지만요, 그리 간단한 일은 아닙니다. 비디오게임기에 전원을 켜게 하는 일이 말이죠.

[황당한 주장에서 시작한 논의라도 헛되지 않다]
나는 Wii를 개발하면서, '가정에서 게임을 적대시하지 않게 하려면 어떻게 해야 좋을까'를 끊임없이 고민했습니다.
그래서 생각해낸 가설이 실은 황당한 주장에 가깝기는 하지만, 부모가 게임을 '하루 1시간'으로 정했다면 게임을 시작하고 1시간 후에 정말로 전원이 꺼져버리는 사양은 어떨까 생각했습니다.
...
결국, 이 논의로부터 생겨난 것이, 어떤 게임을 얼마나 플레이했는지를 모두에게 알려주는 '게임 이력'입니다.
'게임은 하루 1시간' 이라는 약속을 지키기 위해 강제로 전원을 꺼버리기보다는 '게임 이력'을 통해 부모와 아이가 서로 소통하며 약속을 지키는 흐름을 만드는 편이 훨씬 매력적이거든요.

[라이트 유저와 코어유저]
나는 Wii 컨트롤러의 정식 명칭을 '리모컨'으로 하자는 의견을 강하게 요청했습니다.
이상하리만치 고집스러웠지요.
왜냐하면 집에서 텔레비전 리모컨이란, 대게는 흔히 손이 닿는 위치에서 굴러다니면서 모두가 일상적으로 손에 들고 조작하잖아요. 이 리모컨과 게임의 컨트롤러를 똑같이 취급해주길 바랐고 게다가 최종적인 형태마저 비슷했기 때문에, '리모컨으로 불러야 한다' 라는 확신이 들었습니다.
'어째서 텔레비전 리모컨은 가족 모두가 만지면서 게임기 컨트롤러는 만지지 않는가' 이것이 Wii를 개발할 때의 중요한 콘셉트이었기 때문에 "무조건 이것은 리모컨입니다!"라며 우겨댔지요.
...
애초에 라이트 유저나 코어 유저를 분리하여 생각해서는 안됩니다.
왜냐하면 모두가 처음에는 라이트 유저였을 테니까요.
라이트 유저로 시작해, 개중에는 참을 수 없을 정도로 게임이 좋아졌다는 사람도 있습니다.
그런데도 뭔가 양쪽의 태생이 다른 것인 양 너무 많이들 이야기하는 것 같습니다.
시간을 무시하고 처음부터 이런 것처럼 잘라서 이야기하면 오해가 생기기 마련입니다.

[이와타씨의 말 조각, 다섯번째]
온라인게임이란, 아무래도 기본적으로는 강자를 위한 영역이어서 한 명의 행복한 사람이 존재하면 백 명 천 명의 불행한 사람이 생겨나는 듯한 면이 있습니다.
이 구조를 전부 부정하려는 것은 아닙니다만, 이런 요소가 있는 한은 어떻게 해도 게임 인구가 일정 크기 이상으로는 퍼지지 않으리라 생각했습니다.
설령 재미있어 보이는 것이 있어도 입구 근방에서 많은 사람이 주저하고 말 것이라고.
그래서 이런 형태가 아니라,
예를 들어, '부모가 자기 자녀에게 안심하고 온라인게임을 건네주려면 어떻게 해야 좋을지' 라든가,
'괴롭힘 없는 세상은 어떻게 해야 가능할지', 이 같은 문제들을 계속 논의했습니다.
인간은 자신이 한 일에 대한 피드백이 있으면 이로 인해 다음 동기가 생겨납니다.
반대로 말하면, 피드백이 없는 일은 계속하지 않습니다.
사람은 피드백이라는 보상을 받아야 움직이는 셈이지요.
온라인게임의 세계에서는 이것을 역으로 이용해서, '인간이 뭔가를 하면 피드백이 돌아온다' 라는 것을 기본으로 합니다.
이때 피드백에도 기분 좋은 피드백과 좋지 않은 피드백이 있어서 '이 둘을 어떻게 적절히 섞어야 사람들이 게임을 계속하며서 재미있어 하거나 놀라거나 할까', 이런 것을 항상 염두에 두면서 만들고 있습니다.

[책과 회의와 서비스 정신]
이와타씨는 책 속에서 힌트를 구한다기보다는, 평소 생각하던 바를 입증하거나 자기 생각을 책을 통해 다른 사람에게 전달하기 위해 유용하게 사용하는 듯했습니다.
'닌텐도가 하는 일은 무엇인가', '지금 회사가 어떤 상황에 처해있는가' 등을 항상 고민하면서, 책 속에 자기 생각과 같은 내용이 쓰여있으면 더욱 확신에 차곤 했습니다.
'이 책을 직원에게 권해서 읽게 한다면 자기 생각도 설명할 수 있고 회사 내 의견통합도 도모할 수 있다' 라는 식으로 책을 활용했습니다.
책을 여러 권씩 사서 가까운 사람들에게 나눠주기도 하고 전체 직원에게 추천 도서를 전달하기도 했습니다.

['가시화'와 전원 면담]
예를 들어 뭔가 문제가 있어 고객을 기다리게 만들었을 때, 문제가 생겼다는 그 자체보다도 '당장 고객에게 설명을 못하고 있다' 라는 상황에 엄격했습니다.
이 점은 나도 마찬가지지만, 본질적으로 아무것도 해결하지 못하고 있는데도 자신만은 '실수 없이 잘하고 있습니다' 인 듯한 태도에는 화가 납니다.
회사 안에서나 본인 주면으로는 실수 없이 잘하지만, 당사자인 고객에게는 아무것도 해결해주지 못하거나 역으로 불안하게 만드는 경우가 생깁니다.
"회사 안팎으로 조정을 거치기 전까지는 아무것도 말할 수 없습니다" 이런 태도로 고객을 기다리게 할 때, 이와타씨는 화를 냈고 나도 이런 것에는 화가 납니다.

[이와타씨의 말 조각, 여섯 번째]
명함 속에 나는 사장입니다.
머리 속에 나는 개발자입니다.
하지만, 마음 속에 나는 게이머입니다.
나는 꼭 당사자가 되고픈 사람입니다.
누군가에게 도움이 되거나 누군가가 좋아해 주거나 고객이 기뻐하거나, 항상, 뭔가를 가져다주는 당사자이고 싶습니다
당사자가 될 기회가 있는데도, 그걸 알면서도,
"손을 대면 상황이 좋아질 수도 있고 뭔가를 더해줄 수도 있지만, 힘들어질 테니 하지 않겠어." 이러면서 당사자가 되지 않은 채로 있는 것이 나는 싫다고 할까, 그러지 않으면서 살아왔지요.
그러지 않으면서 살아왔기 때문에 힘들기도 했지만 재미있는 일도 많았습니다.
"후회하고 싶지 않으니 힘이 있으면 죄다 쓰려고요",
이런 느낌이랍니다.

학습 플랫폼과 AI

향로 (기억보단 기록을) — Sun, 8 Jun 2025 10:17:54 +0900

아래는 저희 제품팀 전체에게 공유한 내용 중 일부를 정리해서 공유합니다.

최근에 팀원과 함께 AI 요약 노트를 어떻게 제공할지에 대해 논의 논의하는 시간을 가졌다.

여러 아이디어가 나왔는데, 퀴즈를 풀기 전에 요약 내용을 꼭 숙지 하도록 장치를 두는 것은 놓치지 말았으면 한다는 것을 조건으로 두었다.
다만, 그걸 덜 불편하게, 자연스럽게 전달할 수 있도록 고민을 더 할 필요는 있다고도 덧붙였다.

퀴즈를 풀려면 요약 노트를 꼭 봐야하는 것이 불편할 수 있다.
바로 퀴즈 풀고 싶은데, 요약 노트가 한번 등장하면 퀴즈까지 가는 퍼널이 증가하는 것이고, 고객은 최소 1번 이상은 클릭을 더 해야하니 퀴즈 자체가 목적인 분들께는 좀 더 귀찮은 요소가 될 수 있다.
그렇다 해도 잘 정리된 요약 노트를 보게 하는 것은 꼭 필수 과정으로 들어가야한다고 이야기드렸다.
고객이 불편해하는 것들은 모두 다 편한 것으로 개선하는 것도 중요하다고 생각한다.
그런 면에서는 넷플릭스, 에이비앤비, 유튜브에서 배울 점이 많다.
다만, 그것보다 더 양보할 수 없는 중요한 점이 있는데, 그건 바로 우리 플랫폼의 근본 목적인 고객의 학습 이다.

아무리 편하더라도 그게 수강생분들의 학습, 성장에 전혀 도움이 안된다면 그건 우리의 목표에 방해되는 기능이다.

설령 조금 불편하더라도 훨씬 더 고객이 원하는 교육, 성장, 학습의 목표를 잘 달성할 수 있게하는 장치라면 그걸 지향해야하고 그로 인해 발생하는 불편한 점을 최대한 상쇄시키는 것이 저희 같은 제품가들이 해야하는 고민이라는 것이다.

(틀릴 수도 있지만) 요즘 AI 제품들에 대한 내 생각도 여기에서의 연장선에 있다.

요즘 여러 오픈카톡방과 커뮤니티에서 "모든 서비스가 채팅 UI만 남고 다른 UI/UX는 모두 사라질 것이다" 라는 이야기를 공공연하게 꺼내곤 한다.

그런 면에서 우리 학습 강의실 내에도 AI 채팅을 넣는 것고 고려해볼 수 있다.

다만, 이 부분에 대해서는 가능하면 최대한 유보하는 입장이다.
제품가로서 제품에 대한 고민이 너무 날카롭지 않고 무딘 감각으로 느껴지기 때문이다.

좋은 학습 플랫폼이라면 개개인이 갖고 있는 백그라운드에 따라 학습 성과가 천차만별이 되는 것을 최대한 지양해야하고, 백그라운드가 부족하더라도 최대한 많은 것을 가져갈 수 있는 방향으로 제품을 만들어야 한다고 생각한다.

물론 자질이 훌륭한 분들의 상방선을 열어두고 극대화 하는 것도 중요하지만 그런 분들은 학습 플랫폼의 도움 없이도 혼자서도 잘 할 수 있는 분들이기에 오히려 우리 같은 플랫폼의 도움이 필요로 하지 않는다.
진짜 우리의 도움이 필요한 분들은 부족한 백그라운드로 인해서 배우는데 어려움이 있거나 효율이 떨어지는 분들이다.
그들에게 학습에 대한 레버리지를 줄 수 있는 것을 지향해야한다고 보는 것이다.

그런 면에서 AI 채팅으로 모르는 것을 물어보세요 라는 것은 이 관점에서는 불합격인 제품이라고 본다.
왜냐면 프롬프트 역량에 따라 학습 효율이 천차만별로 나뉘기 때문이다.

지금도 대다수의 많은 사람들은 AI 채팅을 통해 제대로 학습하는 사람은 극 소수이다.
희노애락으로 AI를 쓰시는 분들은 많지만, 여전히 많은 분들이 학습하기 위해 AI를 쓰는 경우는 전체 인구에 비하면 소수이다.
AI는 틀린 답을 낸다고 생각해서 적당히 질문하다가 원하는 답이 안나와서 "에잇" 하고 다시 기존의 검색 서비스를 이용하시거나 AI가 틀린 답을 낸 건지도 모르고 사용 하시는 분들도 많다.
혹은 여전히 AI를 쓰지 않는 분들도 많다.

이런 관점에서는 개인의 프롬프트 역량에 따라 정확한 답변을 받을 수 있을 확률이 달라지는 AI 채팅이란 기능이 진짜 백그라운드가 부족한, 독학이 어려운 분들에게 도움이 되는 제품인가?

"AA" 라는 주제를 공부하려고 강의를 결제했는데, 그 주제를 잘 공부하기 위해서는 AI 프롬프트를 자세히 공부해야한다 라는 것이 과연 학습 플랫폼이 고객에게 전달해야할 가치인가? 라는 근본적인 의문인 것이다.

이는 얼핏보면 AI 이전 시대의 '영어' 와 비슷한 것 같단 생각도 든다.

영어를 잘 한다면 전세계의 모든 지식을 쉽게 배울 수 있다.
강의에서 전달하고자 하는 내용을 모두 영어로 설명한다면 관련된 내용을 추가적으로 찾아볼때도 훨씬 더 편하게 찾아 볼 수 있다.
모든 용어가 다 원래의 용어 그대로를 사용할테니 더 정확한 설명이 될 것이고, 영어로 배운 사람은 이후에도 그 주제에 대해서는 훨씬 더 정확히, 훨씬 더 확장성 있게 학습을 한 상태가 된다.

근데 그 서비스가 과연 학습 성장을 평등하게 제공한 것인가?
그 서비스는 영어를 잘 아는 사람들만을 위한 서비스이다.

학습 성장 평등을 지향하는 우리 같은 학습 플랫폼은 영어, 프롬프트 역량이 부족해도 잘 배울 수 있는 환경을 만드는 것에 집중해야 한다는 생각이 요즘 더 강하게 들었다.

AI는 사업과 제품에 있어서 큰 곱하기 효과를 주는 것은 맞는데, 이것 자체가 제품이나 사업이 되어서는 안된다.

특히나 그 기능이 정말로 우리가 깊은 고민 없이 그냥 남들이 하니깐 하는 정도 수준에서의 기능이라면 더더욱 그 방향은 위험하다고 본다.

그건 뭘 위한 것인지 목표 없이 단순히 AI를 붙이고 '해줘'에 가까운 것인데, 그런건 좋은 제품의 기준에는 전혀 합당하다고 보진 않는다.

발전 방향도 어색하다고 본다.
AI 채팅의 답변이 좋으려면 그만큼 더 좋은 모델을 사용해야한다.
근데 좋은 모델을 사용할수록 대부분 BEP를 맞추기 힘들다.
그 많은 AI 토큰 비용을 다 플랫폼이 부담해야하고, 그러다 보면 플랫폼 수수료는 더욱 더 높아진다.

그렇다면 저렴한 모델을 고객에게 제공하고 별로인 AI 모델인데 쓸려면 써라 정도의 스탠스를 가지고 가는 것도 너무 웃긴다.
어차피 만족할만한 답변은 나오지 않는데 고객은 그걸 왜 써야하나.

반면 이런 기능들은 좋다.

"이 내용을 어디선가 봤는데, 그게 어느 강의의 어느 영상이였는지 모르겠다" 라면 그걸 쉽게 찾을 수 있는 검색
방금 전에 강사님이 "이 내용은 다른 강의에서 자세히 이야기 하고 있으니 그 강의를 수강해보세요" 라고 하는데 그게 어느 강의의 어느 영상 몇분째 인지 알려주는 학습 도우미
"남들을 가르치는 것이 가장 좋은 학습 방법" 이라는 기준으로 방금 배운 내용을 토대로 누군갈 가르쳐보는 경험을 줄 수 있는 환경

이런 기능들은 목표가 뚜렷하고 프롬프트 등의 백그라운드 지식과 관계없이 학습을 더 잘할 수 있도록 나름의 고민과 여러 학습 효과에 대한 자료를 기반으로 했기 때문에 좋다.
고객이 학습을 하는데 있어 방해되는 요소가 자연스레 해소 되는 것이기도 한다.

물론 이런 예시들을 전부 "AI 채팅으로 물어보도록 하면 되지 않냐" 고 할 수도 있다.
그건 세상에서 가장 똑똑한 과외 선생님을 붙여도 서울대를 못가는 수많은 학생들과 같다.

"내가 뭘 모르는지도 모르고, 뭘 물어봐야하는지도 모르는" 대다수의 학생들에겐 적합하지 않다.

고객에게 "이런 것도 질문하세요", "저런 것도 질문하세요" 라고 하기 보다는 고객 스스로도 몰랐던 학습의 방해 요소들이 제품 안에서 자연스럽게 해결되고, 성장을 가속할 수 있는 장치가 자연스럽게 적용 되어있는 것 이 가장 좋다.

종국에는 "인프런 써보기 전에는 몰랐는데 인프런 써보고 나니깐 다른 서비스는 못쓰겠다" 라는 이야기가 나올 수 있다고 믿고 있다.

우리가 해야할 것은, AI를 어떻게하면 잘 사용할 수 있을지는 우리의 고민으로 가져오고, 고객들은 AI를 얼마나 잘 사용하는지에 관계없이 원했던 것 이상으로 성장시켜드리는 것이다.

그래서 직접 학습자가 되어보는 것이 중요하다.

나는 어떤 환경에서 학습이 잘 되었나,
나는 아예 처음 접하는 것을 배울때 어떻게 배우나,
내가 가장 만족스러웠던 학습 경험은 어떤 것이었나 등등

스스로가 고객이 되어서 "있으면 좋은 것" 이 아니라, "이게 진짜 공부하는데 있어서 큰 도움이 되었다" 라는 것을 계속해서 고민하고 시도해보는 것이 인프랩의 제품 팀으로서 중요하다.

그래서 이 부분에 대해 꼭 명심하고 어떤 제품을 만들던 좀 더 날카롭게 고민해야하는 시기인 것 같다.